Newsroom-Analyse und Content-Intelligenz

Das heutige Thema ist die Entwicklung der Analysemethoden in Redaktionen. Nichts davon ist besonders kompliziert, aber da wir heutzutage von vielen Dingen gleichzeitig beschäftigt sind, beginnen wir mit einer Analogie. Denken Sie an Ihr Auto. Wahrscheinlich haben Sie es gekauft und nicht selbst gebaut (aber falls doch, herzlichen Glückwunsch!). Fakt ist: Nur weil Sie den Unterschied zwischen einer Nockenwelle und einem Vergaser nicht kennen, heißt das nicht, dass Sie nicht fahren können. Wenn wir über das Fahren und das Fahrerlebnis sprechen, verwenden wir eine ganz andere Sprache als diejenigen, die über die Feinheiten der Automobiltechnik diskutieren. Die wenigsten von uns konzentrieren sich auf mehr als nur die Nutzererfahrung. Diese Branche hat schon lange verstanden, dass Produkte letztendlich dem Nutzer dienen müssen, nicht den Entwicklern. Was hat das mit Redaktionen zu tun? Nun, eigentlich alles.

Der Fokus auf Benutzererfahrung

„Es gibt eine Datenflut von Kunden und aus den sozialen Medien. Und mit dem Ausbau des Internets der Dinge wird es noch mehr Kundeninformationen geben. Unternehmen suchen fieberhaft nach Möglichkeiten, aus diesen Informationen Nutzen zu ziehen.“ Das sagt Richard Gordon, Analyst bei Gartner. Er beschreibt den Wandel hin zu dem, was in der Geschäftswelt als „Business Intelligence“ bezeichnet wird. Vereinfacht gesagt: Analysen ist ein technologiegestützter Prozess, bei dem Software Daten abruft Geschäft Intelligenz Business Intelligence geht noch einen Schritt weiter, indem sie Daten interpretiert und in verständlicher Form aufbereitet, bevor diese den Empfänger erreichen. Warum ist das so wertvoll? Nun, selbst die besten Zahlen und die ansprechendste Benutzeroberfläche nützen nichts, wenn man nicht die richtigen Fragen an die Daten gestellt hat. Ohne die passende Interpretation bringen sie Ihnen und Ihrem Unternehmen wenig, selbst wenn Sie die Daten verstehen. Business Intelligence ist der Motor der Geschäftswelt. Sie ist nutzerorientiert und auf die Bedürfnisse der Anwender zugeschnitten. Seit ihrer Einführung hat sie die Geschäftswelt grundlegend verändert.

Zu viele Daten, zu wenig Erkenntnis

Kommen wir also zu den Redaktionen, und Sie werden sicher ahnen, worauf wir hinauswollen. Analysen sind in Redaktionen natürlich Standard. Analysesoftware gibt es wie Sand am Meer. Wir alle kennen die Probleme und Grenzen einzelner Kennzahlen in der Branche; und obwohl der Kult um Seitenaufrufe etwas nachzulassen scheint, ist er immer noch allgegenwärtig, weil er schlichtweg ein bequemes und scheinbar universelles Maß für „Erfolg“ darstellt – was auch immer das bedeuten mag. Das Problem mit universellen, „einfachen“ Lösungen für komplexe Probleme ist, dass sie der Komplexität, die jedes einzelne Szenario erfordert, kaum gerecht werden. Sicher, es wäre schön, nur mit einer binären Messgröße für Erfolg oder Misserfolg arbeiten zu können, aber in der Realität gibt es einfach zu viele Variablen, zu viele Nuancen, als dass dies für irgendjemanden praktikabel wäre. Man stelle sich nur die Leute vor, die versuchen, solche „Lösungen“ zu vermarkten! Die Analysetools sind im Hinblick auf die Benutzerfreundlichkeit zweifellos besser als früher, aber alle Verschönerungen der Welt können nichts daran ändern, dass man, wenn man nur Rohdaten präsentiert, dem, was sie tatsächlich ausmacht, kein Stück näher kommt bedeutet Ohne fundierte Kenntnisse in Datenanalyse ist das kaum möglich. Und obwohl es zweifellos Ausnahmen gibt, verfügen die meisten Redakteure weder über diese Fähigkeiten noch über die entsprechende Ausbildung – und schon gar nicht über die nötige Zeit, um dies gründlich umzusetzen. Angesichts des Widerstands gegen eine „Datenkultur“ im Journalismus fällt es schwer, dies nicht nachzuvollziehen. Die Daten selbst – das Rohmaterial – sind natürlich unerlässlich, doch der Kontext und die Erkenntnisse, die sie liefern, sind absolut entscheidend. Der Wert entsteht dadurch, dass Daten und Informationen in einen Bezugsrahmen eingebettet und entsprechend präsentiert werden. Das verlangt von Redakteuren nicht, jede einzelne Nuance zu verstehen, und das sollte es auch nicht. Es ist sinnvoller, die Fähigkeiten von Redakteuren und Journalisten dort einzusetzen, wo sie am wertvollsten sind – das ist sicherlich auch wirtschaftlich sinnvoller.

Das fehlende Glied

 Wir haben eine Evolution der Analytik miterlebt. Hatten wir anfangs fast keine Informationen über die tatsächlichen Konsummuster unserer Leser, verfügen wir nun potenziell über mehr Daten, als wir verarbeiten können – und meistens.. nicht Man weiß nicht, was man damit anfangen soll. Das Problem war, dass es historisch gesehen keine Möglichkeit gab, eine Datenkultur effektiv in den Redaktionsalltag zu integrieren und zu verankern. Daher hatten Redakteure und Journalisten keine Gelegenheit, deren Entwicklung mitzugestalten. Die Entwicklung eines Analysetools wurde Außenstehenden – namentlich Werbetreibenden – überlassen. Da dieses Tool jedoch auf die Steigerung der Werbeeffizienz ausgelegt ist, trägt es nichts zur Unterstützung redaktioneller und journalistischer Arbeit bei. John Reichertz, Vizepräsident von Content Insights für Lateinamerika, sagte dazu: „Der beste Weg, diese Datenkultur in unseren Redaktionen zu verankern, ist, alle einzubeziehen.“ Und er hat Recht: Ein verbesserter Zugang kann und wird die Redaktion grundlegend verändern. Wenn Journalisten die Wirkung ihrer eigenen Beiträge im Kontext ihrer jeweiligen Abteilungen und Zielgruppen verstehen, produzieren sie mit größerer Wahrscheinlichkeit effizientere Inhalte. Ebenso können Redakteure mit Zugang zu differenzierten Informationen zunehmend fundierte Entscheidungen darüber treffen, wo sie welche Ressourcen einsetzen. Das heißt aber nicht, dass von Redakteuren erwartet werden kann – oder sollte –, dass sie zu Datenexperten werden Süddeutsche ZeitungPublikumsredakteur Christopher Pramstaller Sie stellten klar: „Wir wollen keine Datenflut verursachen. Uns ist wichtiger, die richtigen Informationen zur richtigen Zeit an die richtigen Personen zu bringen.“ Sie suchten nach dem optimalen Gleichgewicht zwischen Datenanalysen und redaktionellen Arbeitsabläufen, um eine Lösung zu finden, die für ihre Mitarbeiter, die Organisation und ihre Ziele funktioniert. Das bedeutete für sie, auf Echtzeitanalysen zu verzichten und eng mit den Nachrichtenteams zusammenzuarbeiten, um wichtige Dateneinblicke zu vermitteln. Diese Berichte können bei Artikeln mit geringer Reichweite helfen, Erfolgsrezepte aufzeigen oder kleinere Änderungen vorschlagen, die die Sichtbarkeit von Artikeln erhöhen können.

Redaktionelle Intelligenz

 Letztendlich müssen wir dahin kommen, dass Analysen nicht nur ein Synonym für in Grafiken und Diagrammen dargestellte Daten sind. Sie sollten mehr leisten, denn – jetzt – können sie es. Sie müssen Erkenntnisse, Kontext und Bedeutung liefern und dabei den Bedürfnissen nicht nur der einzelnen Nachrichtenorganisationen, sondern auch jedes einzelnen Journalisten in jeder Abteilung dieser Organisationen gerecht werden. Dazu gehört auch, eine passende Lösung zu finden, aber vieles beginnt mit der Beantwortung von Fragen:

• Was bedeuten die kursierenden beeindruckenden Zahlen eigentlich? Wenn in einem Bericht von einer Million Seitenaufrufen die Rede ist, wie wird diese Zahl berechnet? Wenn Sie sich auf wichtige Kennzahlen verlassen, sollten Sie herausfinden, wie diese Berechnungen durchgeführt werden.

Darum ist es wichtig.

Nehmen wir den Seitenaufruf . Er ist ein Browserereignis. Das hat zwar wenig mit Shopping-Therapie zu tun – kann aber genauso flüchtig sein. Seitenaufrufe erfolgen immer dann, wenn der Code einer Seite geladen wird, also auch dann, wenn er im Hintergrund geladen wird. Ja, selbst wenn er von einem Bot ausgelöst wird, zählt er. Selbst wenn er nur wenige Sekunden dauert.

Bei Content Insights gibt es beispielsweise etwas, das wir „ Artikel gelesen“ . Es klingt ähnlich, ist aber nicht dasselbe. Ein gelesener Artikel bedeutet, dass jemand eine Seite geöffnet, mindestens 10 Sekunden darauf verweilt hat, die Seite im Vordergrund war und tatsächlich ein Mensch davor saß.

Derselbe Artikel liefert, je nach Betrachtungsweise, wahrscheinlich ganz unterschiedliche Erfolgsindikatoren. Die erste Methode erzielt höhere Zahlen, schmeichelt dem Ego und wirkt beeindruckender. Die zweite Methode mag bescheidener erscheinen, ist aber ungleich nützlicher und praxisorientierter. Das Wissen um die unterschiedlichen Berechnungsmethoden kann entscheidend sein.

• Denken Sie in Verhältnissen, nicht in einzelnen Zahlen – kombinierte Metriken sind am aussagekräftigsten und da sie bereits für Sie aufbereitet wurden, bieten sie einen schnellen Überblick über die Performance Ihrer Inhalte.

Vor allem sind Analysemethoden mittlerweile so weit, dass sie schnell, prägnant und zielgerichtet informieren können. Wenn Sie sich durch seitenweise Daten wühlen, sollten Sie damit aufhören. Die Antworten auf Daten sind nur so gut wie die gestellten Fragen. Und wenn Sie nicht wissen, welche Fragen Sie stellen sollen oder wie, dann verschwenden Sie unnötig viel Zeit damit, sich in einem Meer von Zahlen zu verlieren.

• Wie ist Ihr Unternehmen strukturiert und welche Informationen benötigen Sie, um weiterzukommen? Der beste Ansatz ist einer, der die Arbeitsabläufe verbessert, nicht stört.

Wenn Sie auf Abonnements umstellen, benötigen Sie wahrscheinlich andere Erkenntnisse als Publikationen mit einer starken Werbebasis. Die gleichen Erfolgsmaßstäbe zu verwenden, ist absurd und im heutigen Markt für Nischenlösungen ehrlich gesagt unnötig.

• Nutzen Sie eine Analysesoftware? Sprechen Sie mit den Entwicklern.

Technologieunternehmen arbeiten iterativ. Feedback und Anregungen helfen, Services und Leistungsumfang zu verbessern. Daher ist die Kommunikation für Sie und das Unternehmen von Vorteil. Durch die Zusammenarbeit mit Redaktionen und Agenturen konnten wir neue Versionen und Tools entwickeln – ohne diesen Austausch wäre das nicht möglich gewesen. Feedback kann Innovationen anstoßen.

Die nächste Stufe in der Entwicklung der redaktionellen Analytik

Wenn Sie mit einem Analyseansatz arbeiten, der speziell auf die Bedürfnisse, Fähigkeiten und Anforderungen der Redaktion zugeschnitten ist, können die generierten Berichte den redaktionellen Instinkt nur schärfen, nicht untergraben. Es geht darum, nützliche Erkenntnisse in die täglichen Arbeitsabläufe der Redaktion zu integrieren, sodass diese Art von Analysen so benutzerfreundlich und selbstverständlich wird wie das Öffnen einer E-Mail oder das Hochladen eines Artikels. Wie das in der Praxis aussieht, variiert von Redaktion zu Redaktion. Vielleicht haben Sie noch eine eigene Analyseabteilung, deren Aufgabe es ist, die Ressorts über Erfolge oder Probleme bestimmter Beiträge zu informieren. Oder Sie sind ein viel kleineres Team, bei dem die Verantwortung für diese Art der Überwachung bei den Redakteuren und Ressorts liegt. Es gibt keine allgemeingültige Lösung. Entscheidend ist nur, einen Ansatz zu finden, der es Ihnen ermöglicht, sich zu einer datengestützten Denkweise zu entwickeln, in der Entscheidungen durch Daten geleitet, nicht von ihnen bestimmt werden. Wir nennen es Content Intelligence und sind überzeugt, dass es der Paradigmenwechsel ist, den die Branche braucht.