Den gammeldagse utgiveren omarbeider for å levere en kundeopplevelse som er verdt å betale for.
New York Times har offentlig satt seg et ambisiøst mål om å overbevise 10 millioner abonnenter om å betale for kvalitetsjournalistikken deres. I motsetning til vedvarende påstander om at Times «mislykkes», fortsetter selskapet å øke sin digitale abonnentbase jevnt og trutt. Etter å ha erkjent at Times historisk sett var sent ute med å omfavne digital transformasjon, på egenhånd siste tall, abonnenttallet deres er for tiden rundt 2,8 millioner — nok til at merkevaren kan kreve den selvutnevnte tittelen som «verdens mest suksessrike abonnementsvirksomhet for digitale nyheter» Sammen med andre pionerer som Axios og The Washington Post, The Times i skaper et marked for abonnentfinansiert journalistikk på nett som rett og slett ikke har eksistert i stor skala før. Digitalt kyndig er et nytt utseende for merkevaren som fortsatt omtales i mediekretser som «Grå dame» – et image godt forankret i trykte medier. For å oppnå sin enestående suksess hittil har The Times omskolert seg — tenke mindre som en rar nyhetsutgiver, og mer som et forbrukerabonnementsmerke. En serie intervjuer gitt så langt i år, inkludert en nylig liveopptreden av driftsdirektøren selv, gir innsikt i hvordan virksomheten håndterer dette bak kulissene. Ved å koble prikkene sammen, tegner det seg et bilde av strategien bak suksessen, noen grunnleggende endringer i tankegangen, og noen av endringene som fortsatt ligger foran oss mens Times fortsetter å navigere seg mot 10 millioner.Konvertering av lesere med en «abonnent-først»-strategi
New York Times har ansett en abonnementsmodell som fremtiden for virksomheten siden «Vår vei videre«, avisens banebrytende respons i 2015 på synkende inntekter fra trykte og digitale annonser. Siden den gang har The Times ikke bare nytt godt av en bransjeomfattende «Trump-oppgang» i trafikken etter valget, men også konvertert den midlertidige økningen i trafikk til faktiske betalende abonnenter. Som håpet holder disse ekstra abonnentene seg, og bidrar til total inntektsvekst som oppveier nedgangen i digitale annonseinntekter . En stor del av denne suksessen har involvert en fundamental nytenkning av kunderelasjonshåndtering — tar en side ut av markedsføringshåndboken til populære forbrukerabonnementsplattformer som Netflix, HBO og Spotify. Utnevnelsen av Kopit Levien til driftsdirektør er et godt eksempel på dette skiftet. I sin rolle har hun ansvar for «teamene som er ansvarlige for digitale produkter, design, publikum og merkevare, forbrukerinntekter, reklame, live-arrangementer og ny produktutvikling» — et bredt ansvarsområde som spenner over hele kundeopplevelsen, så vel som inntektsgenereringen.
Fra Wired Magazines «Hvordan New York Times klorer seg inn i fremtiden», februar 2018.
Betalingsmuren er det primære konverteringspunktet i kundereisen, men selskapet har blitt stadig mer sofistikert i appellen sin — personlig tilpasse målrettingstaktikker basert på hver brukers atferd og innholdspreferanser. Et godt eksempel på vanedannende relasjonshåndtering er Times' portefølje av regelmessige e-poster, som har vokst å inkludere mer enn 50 forskjellige tilbud. «Den veksten er viktig», ifølge Ben Cotton, administrerende direktør for kundebevaring og kundeopplevelse, «fordi nyhetsbrev- [e-post]abonnenter har dobbelt så stor sannsynlighet for å bli [betalende] abonnenter som vanlige New York Times-lesere.» En slik innsikt, født av målbar testing, lar Times allokere tid og ressurser til produkter som best oppmuntrer til lovende brukerengasjement. The Times' nye hitpodkast The Daily — med over 200 millioner nedlastinger totalt, og antallet øker — presenterer den neste store muligheten til å teste konverteringstaktikker, og gjøre bred rekkevidde om til vanlige engasjementer med betalende abonnenter som det endelige målet.Beholde abonnenter, redusere frafall
Med millioner av abonnenter nå kjøpt opp i 2018, snur The Times økende oppmerksomhet mot bevaring, og holde kostnadene ved nyanskaffelser nede ved å finne måter å redusere kanselleringer på — målingen som lite flatterende omtales som churn. Et team på 25 personer i selskapet er dedikert til å beholde ansatte. Dette tallet tredoblet seg mellom 2015 og 2017, noe som viser hvordan churn har blitt en økende bekymring etter hvert som abonnementene har økt. Mange av disse ansatte ble ansatt fordi de tenker som forbrukermarkedsførere, ifølge en fersk rapport intervju med Cotton, som jobber under fru Kopit Levien.
Et nytimes.com-overlegg for å abonnere på «A Year of Living Better».
Dette økende fokuset har ført teamet utover målrettede tilbud og atferdsmessige dytt, til selve produktet — innholdet — for å bidra til å gjøre abonnementsforslaget bedre. I den forbindelse lanserte Times i januar Bedre leveårsguider for abonnenter — Livsstilsinnhold kun tilgjengelig for abonnenter. Ifølge Cotton indikerte testen at abonnenter som engasjerte seg i disse funksjonene vi gjorde bare for dem — og til og med abonnenter som nettopp fikk meldinger om dem, selv om de ikke alltid brukte dem — Vi så økte reduksjoner i sannsynligheten for at abonnenter forlot kundebasen. Nylig lanseringen av The Times' nyeste podkast Kalifatet — et glimt bak kulissene i rapporteringen om ISIS — henvender seg til abonnenter med tidlig tilgang til hver episode.Skaper verdi som et livsstilsmerke
Times har forvandlet seg fra å være en levning fra trykte tidsalder. Ved å ta i bruk en digital produkttankegang, utvikle applikasjoner og administrere kundeopplevelsen, søker selskapet til syvende og sist å optimalisere engasjement og abonnentvekst.
The Times' «Sannhet»-kampanje i 2017.
Brian Stelter fra CNN intervjuet Meredith Kopit-Levien, driftsdirektør i New York Times, på Social Media Week i New York.
