Chris Walsh von MJBiz Daily: Unsere konsequente Fokussierung auf B2B hat sich für uns bewährt

Angesichts der vielen negativen Berichte über die Verlagsbranche rücken wir von Bibblio die zahlreichen erfolgreichen Branchenverlage in den Fokus. Willkommen zur Interviewreihe „Vertical Heroes“. In dieser Ausgabe spricht Bibblio-Mitbegründer Rich Simmonds mit Chris Walsh, Präsident und Gründungsherausgeber von Marijuana Business Daily (MJBiz Daily), der führenden Informationsquelle für Wirtschaftsnachrichten im Bereich medizinisches Marihuana und Cannabis-Einzelhandel. MJBiz Daily hat seinen Hauptsitz in Denver, Colorado. Als hoch angesehene Initiative in einem Bereich, der seit der Legalisierung der Pflanze in mehreren US-Bundesstaaten rasant an Komplexität gewinnt, analysiert MJBiz Daily den Markt eingehend und ist damit die erste Anlaufstelle für Einzelhändler, professionelle Anbauer, Hersteller von Cannabisprodukten, Finanziers und andere Branchenakteure. Rich traf Chris kurz vor dessen Beförderung zum CEO im Jahr 2020, und es war ihm sofort klar, dass Chris sein wegweisendes Verlags- und Messegeschäft hervorragend im Griff hatte. Sie erörterten die Bedeutung von Fokussierung in einem schnell wachsenden Sektor, den Wert der Ausrichtung von Branchenveranstaltungen und was sie noch erreichen müssen, um digital an der Spitze zu stehen.

RICH: Hallo Chris. Lass uns gleich loslegen und mehr über deine Zielgruppe erfahren? Chris: Wir haben uns von Anfang an kompromisslos auf den B2B-Bereich der Branche konzentriert. Das heißt, auf Unternehmer, Führungskräfte und Investoren der Cannabisbranche oder solche, die einsteigen wollen. Bei Investoren sprechen wir von professionellen Anlegern: Business Angels, Venture-Capital-Gesellschaften und Hedgefonds-Managern – nicht von Privatanlegern mit ein paar Tausend Dollar, die sie in Aktien investieren möchten. Viele andere Medienunternehmen versuchen, alles für jeden zu sein, weil das Thema so faszinierend ist und die Menschen sich für alle Aspekte interessieren. Sie schreiben also für ein breites Publikum, für Verbraucher, für Politiker und Regulierungsbehörden sowie für Unternehmen – und verlieren dadurch den Fokus. Wir sind dem traditionellen B2B-Modell treu geblieben, obwohl es angesichts der vielen fließenden Grenzen sehr schwierig ist. Aber es hat sich für uns bestens bewährt.

R: Welche Art von Inhalten bieten Sie dieser B2B-Zielgruppe an?

C: Die digitalen Angebote von MJBiz Daily konzentrieren sich auf Wirtschaftsnachrichten und Branchenanalysen. Wir beleuchten die Auswirkungen auf Unternehmer und Investoren, ihre Bedeutung für sie und ihre zukünftigen Perspektiven. Innerhalb von MJBizDaily bieten wir zudem spezielle Kanäle an, die sich auf internationale Märkte, den kanadischen Markt, die Hanfindustrie und spezifische Themen für Investoren spezialisieren. Darüber hinaus erstellen wir 300-seitige Branchenberichte mit Hunderten von Grafiken und detaillierten Analysen, die Neueinsteigern als Benchmark-Daten dienen – von Gründungskosten bis hin zu durchschnittlichen Umsätzen pro Quadratmeter. Wir bieten auch kleinere Marktforschungsberichte an, beispielsweise zur Regulierung des Freizeit-Cannabismarktes in den einzelnen kanadischen Provinzen. Unser Printmagazin „Marijuana Business Magazine“ hingegen setzt auf Fallstudien, um Lesern Einblicke in die Branche zu geben Tipps und Strategien Wir lernen von anderen Unternehmern und Führungskräften anhand von Beispielen aus der Praxis. Zusätzlich bieten wir in unserem Online-Bereich Podcasts an, produzieren aber noch keine Videos. Das werden wir aber bald ändern, möchten aber sichergehen, dass wir es richtig angehen und die richtigen Ressourcen nutzen. Viele Medienunternehmen und Verlage machen meiner Meinung nach den Fehler, Videos einfach nur um ihrer selbst willen zu produzieren, ohne wirklich zu wissen, warum sie es tun oder welche Inhalte am besten geeignet sind. Deshalb betreiben wir Marktforschung, um zu verstehen, was unsere Zielgruppe von Videos erwartet und wie wir das effektiv umsetzen können.

R: Wie groß sind Ihre Publikationen in Bezug auf Leserschaft und Mitarbeiterzahl?

C: Wir haben rund 55.000 Abonnenten für unseren täglichen Newsletter. Das sind gezielt ausgewählte, hochkarätige Zielgruppen – das ist wirklich stark und wertvoll. Wir gewinnen keine Abonnenten aus dem Konsumenten- oder Patientenbereich. Aktuell verzeichnen wir monatlich etwa eine Million Seitenaufrufe. Unsere Printauflage liegt bei rund 17.000 Exemplaren mit jeweils etwa 125 Seiten. Das ist für uns hinsichtlich Umsatz und Kosten optimal. Kurz vor unseren Veranstaltungen erweitern wir den Umfang auf 190 Seiten – ein weiterer sehr erfolgreicher Geschäftsbereich. Unser Team besteht derzeit aus etwas über 80 Mitarbeitern, zehn weitere Stellen sind offen. Wir haben unseren Hauptsitz in Denver, arbeiten aber in vielen verschiedenen Bundesstaaten, darunter Kalifornien, Ohio, Massachusetts und Rhode Island. Außerdem haben wir einen internationalen Redakteur in Kanada und einen Analysten in Deutschland. Wir wachsen sehr schnell, sodass ein Teammitglied bereits nach wenigen Wochen zum erfahrenen Mitarbeiter wird, da drei neue Kollegen direkt im Anschluss eingestellt werden. Für die Medienbranche ist dies ein hervorragender Arbeitsplatz, und wir versuchen, intelligent zu wachsen.

R: Sie haben ein beeindruckendes Wachstum erzielt, was war Ihr Erfolgsrezept?

C: Ganz ehrlich, ein Großteil unseres Erfolgsrezepts liegt darin, dass wir in einer schnell wachsenden Branche tätig sind. Wir sind 2011 eingestiegen, als die Mainstream-Medien – abgesehen von vereinzelten, witzigen Artikeln über diese scheinbar aus dem Boden schießende Branche – kaum darüber berichteten. Wir haben die Chance sehr früh erkannt und angefangen, Business-Content für eine Zielgruppe zu schreiben, die sonst nirgendwo fündig wurde. Es gab keine Nischenpublikationen, nur Blogs von irgendwelchen Typen – ihr wisst schon, der Kiffer im Keller, bedeckt mit Cheeto-Krümeln, der über die Regierung lästerte. Aber da draußen gab es Leute, die Unternehmen gründeten und keinerlei Informationen hatten; niemand kümmerte sich um ihre Bedürfnisse im Content-Bereich. Wir sind gewissermaßen auf dieser Welle geritten, haben sie aber auch mitgestaltet. Unser Erfolgsrezept war unser professioneller Ansatz in einer Zeit, in der die Branche stark stigmatisiert war. Damals lief auf Business-Events Snoop Dogg, und auf den Messeständen wurden Bongs geraucht. Viele der Teilnehmer waren Cannabis-Kenner, die vielleicht selbst etwas im Keller anbauten, und hatten Unternehmen gegründet, die kaum Konkurrenz oder Regulierungen ausgesetzt waren. Unsere beiden Mitgründer, die aus dem Bankwesen und dem Marketing/B2B-Verlagswesen kamen, gingen die Sache professionell an. Ich selbst war Wirtschaftsjournalist bei großen Zeitungen und hatte einen MBA. Diese Erfahrung brachten wir in all unsere Projekte ein, was uns schnell Glaubwürdigkeit verschaffte.

R: Wie priorisieren Sie die Gewinnung neuer Zielgruppen im Vergleich zur Vertiefung der Bindung bestehender Zielgruppen?

C: Wir haben uns an Branchenkenner gewandt, nicht an Neueinsteiger, die den Markt betreten wollen und ihn noch nicht verstehen. Da immer mehr Staaten und Länder Cannabis legalisieren, suchen viele Menschen in der Branche nach einer Möglichkeit, schnell reich zu werden. Sich auf diese Zielgruppe zu konzentrieren, birgt aus geschäftlicher Sicht Risiken, denn die Hälfte von ihnen wird möglicherweise nie in die Branche einsteigen und viele werden scheitern. Man wechselt also ständig die Zielgruppe, da man nur eine Zeit lang neu für sie ist. Das wäre langfristig schwieriger gewesen – sich zu sehr auf Einsteiger zu konzentrieren, sodass die etablierten Branchenteilnehmer nichts davon haben. Diese etablierten Branchenteilnehmer sind es, die unsere Konferenzen besuchen, in unserem Magazin werben und Stände auf unserer Messe buchen. Wir haben jedoch ein Gleichgewicht gefunden: Wir vernachlässigen die Neueinsteiger nicht völlig, denn sie sind die zukünftigen großen Unternehmen, Unternehmer und Investoren. Wir konzentrieren uns auf sie auf unterschiedliche Weise, beispielsweise mit unserem Crashkurs in Las Vegas, wo wir speziell auf Einsteiger zugeschnittene Inhalte anbieten. Dies richtet sich nicht an Laien, sondern an Akteure aus etablierten Branchen, die in diesen Bereich wechseln oder hier ein Unternehmen gründen möchten, wie beispielsweise Serienunternehmer, die ein Startup gründen wollen, oder Marketingmanager bei Coca-Cola, die in diese Branche wechseln möchten.

R: Wie gelingt es Ihnen, Ihr Publikum zu Stammkunden zu machen?

C: Wir fesseln unsere Leser durch qualitativ hochwertigen Journalismus, der heutzutage selten ist. Auch die branchenrelevanten Informationen sind schwer zu finden. Wir konzentrieren uns auf die Geschäftswelt und imitieren nicht die Mainstream-Medien. Ich denke, das ist eine echte Herausforderung, die ich auch bei anderen B2B-Publikationen beobachtet habe. Es ist leicht, bei Nachrichtenartikeln den allgemeinen Standpunkt einzunehmen, aber wir heben von Anfang an den geschäftlichen Aspekt hervor: Warum ist das für Sie wichtig? Was bedeutet das für die Geschäftswelt? Wenn es für sie keine Bedeutung hat oder wir es nicht explizit ansprechen, haben wir unser Ziel verfehlt. Was die Leser immer wieder zu uns zurückbringt, ist die Gewissheit, dass sie hier den für sie relevanten Geschäftsaspekt finden. Unser Geschäftsmodell ermöglicht uns Journalismus, den andere vielleicht nicht realisieren können.

R: Wie wichtig ist Ihnen SEO?

C: SEO ist absolut wichtig. Es geht um die richtige SEO, und wir haben interne Mitarbeiter, die sich darauf konzentrieren und ihr dieses Jahr eine höhere Priorität eingeräumt haben. Wir haben ein externes Unternehmen beauftragt, das sich darauf spezialisiert hat. Sie haben ein umfassendes Audit durchgeführt und unterstützen unsere Marketing- und Redaktionsteams mit strategischen Ansätzen. Ich möchte auf keinen Fall, dass es nur ein Marketingtrick ist – ich möchte SEO nie um der SEO willen betreiben. Wir wollen, dass die Leute uns vertrauen, zu unseren Konferenzen kommen und unsere Marktforschung kaufen, anstatt dass Besucher auf unsere Website kommen, um Werbetreibende mit kurzfristigen Traffic-Spitzen anzulocken. Das ist ein anderes Modell als das anderer. Die SEO muss korrekt durchgeführt werden und darf nicht nur den Traffic steigern – ein Fakt, den wir dem externen Unternehmen sehr deutlich machen mussten. Ich bin nicht auf der Suche nach einem massiven Anstieg der Besucherzahlen, es sei denn, es sind die richtigen Leute. Wir könnten zum Beispiel anfangen, das Wort „Gras“ statt „Marihuana“ zu verwenden und den Traffic leicht vervierfachen, aber das tun wir nicht, da sich unsere eigentliche Zielgruppe nicht dort aufhält.

R: Wie sieht Ihre Social-Media-Strategie aus und wie wichtig ist es Ihnen, auf diesen Plattformen präsent zu sein?

C: Wir erkennen den Wert von Social Media, hinken aber etwas hinterher. Wir sind gerade dabei, eine Social-Media-Leitung und weitere Social-Media-Experten für unser Team einzustellen. Bisher haben wir das Ganze eher stückweise gelöst, indem Redakteure und Reporter Beiträge auf LinkedIn, Facebook und Instagram veröffentlicht haben. Unser Marketingteam ist zwar auch beteiligt, aber inhaltlich liegen wir wohl eher bei 3 von 10. Uns ist klar, dass wir das verbessern müssen, da viele Menschen Inhalte über diese Kanäle konsumieren und kommunizieren – und genau das tun wir auch. Ich habe von Anfang an beobachtet, wie Medienunternehmen einfach in Social Media eingestiegen sind, weil sie es für gut hielten. Sie wissen aber nicht wirklich, was sie damit erreichen wollen, wie sie es nutzen oder den Erfolg messen sollen. Sie investieren einfach Ressourcen, ohne wirklich zu wissen, was sie tun. Wir hinken also hinterher und müssen schnell aufholen, aber wir müssen sicherstellen, dass wir es richtig machen. Das bedeutet, uns zu fragen: Warum tun wir das? Was erhoffen wir uns davon? Und wie kommunizieren wir dann am besten über diese Plattform mit unserer Zielgruppe?

R: Würden Sie sich als datengetrieben bezeichnen?

C: Wir bauen diese Abteilung im Unternehmen gerade auf. Unser Social-Media-Bereich liegt bei einer Drei, der Datenbereich würde ich bei einer Fünf einordnen. Wir haben einige sehr kompetente Datenexperten im Team und nutzen die Daten, um Entscheidungen zu treffen und hoffentlich Traffic und letztendlich Umsatz zu generieren. Uns ist aber bewusst, was wir mit Daten noch alles erreichen könnten. Wenn wir mehr in diese Ressource investieren würden, hätte das letztendlich einen viel größeren Einfluss auf unseren Erfolg. Am wichtigsten ist, dass wir die Analysedaten richtig interpretieren und sie für unsere Zielgruppe nutzbar machen. Das ist die Lücke, die wir schließen müssen. Es reicht nicht, einfach einen Bericht zu haben, der nur die Ergebnisse auflistet Top-StorysHier sind die Web-Traffic-Zahlen für den Monat und die durchschnittliche Verweildauer. Wir benötigen Informationen, die uns erklären, warum die Verweildauer gestiegen oder gesunken ist, warum diese eine Geschichte gut und jene andere nicht erfolgreich war, beispielsweise: Sie haben zu lange gebraucht, um zum Kern der Sache zu kommen, und Sie haben Wörter im.. Überschrift die nicht SEO-optimiert für unsere Zielgruppe sind, und die Geschichte hatte 2.000 Wörter, während unsere Zielgruppe durchschnittlich 500 Wörter liest usw. Daher müssen wir vor allem die Interpretation der Analysedaten und deren Nutzung durch die Mitarbeiter im gesamten Unternehmen fördern.

R: Könnten Sie Ihr Umsatzmodell etwas genauer erläutern?

C: Wir begannen mit digitalen Publikationen über unsere Website. Anschließend führten wir Marktforschung durch und verkauften die Berichte. 2012 veranstalteten wir unsere erste B2B-Konferenz mit angeschlossener Messe in Denver. Wir hatten 400 Teilnehmer und rund 30 Ausstellerstände. Das war damals ein Riesenerfolg. Wir waren begeistert. Um Ihnen ein Beispiel zu geben – und das zeigt Ihnen, woher unsere Einnahmen kommen –: Unsere Konferenz ist gewachsen und findet nun in Las Vegas statt. Diesen Dezember erwarten wir über 35.000 Besucher und rund 1.400 Ausstellerstände. Sie ist zu unserer wichtigsten Einnahmequelle geworden. Es handelt sich um eine Business-Konferenz. Die Teilnehmer zahlen Hunderte von Dollar für einen Standplatz und Tausende für einen eigenen Stand. Die Veranstaltungen sind der Motor unseres Geschäfts und generieren den Großteil unserer Einnahmen. Unsere Publikationen gewinnen neue Kunden und schaffen Glaubwürdigkeit, was letztendlich zu den Veranstaltungen führt. In letzter Zeit konzentrieren wir uns verstärkt darauf, diesen Bereich so auszubauen, dass er sich weitgehend selbst trägt. Wir schalten Anzeigen auf unserer Website, in unseren Newslettern und unserem Magazin und haben Sponsoren für unsere kostenlosen Berichte. Wir verkaufen auch Berichte, wie zum Beispiel unser „Marijuana Business Factbook“. Anfang des Jahres haben wir außerdem eine Abo-Plattform für Investoren gestartet. Die Veranstaltungen stehen oft im Vordergrund und stellen den Verlagsbereich in den Schatten. Eine zusätzliche Million Umsatz durch Publikationen macht sich bei einem Wachstum der Veranstaltungen um x Prozent nicht wirklich bemerkbar, birgt aber großes Potenzial für uns. Entscheidend ist, dass unsere Redakteure und Reporter täglich über die Branche berichten, was maßgeblich in die Inhalte der Veranstaltungen einfließt – von der Themenentwicklung bis hin zur Referentensuche. Einige halten sogar Vorträge, moderieren Podiumsdiskussionen oder übernehmen die Moderation. Dadurch ist mein Team eng mit den Einnahmen verknüpft, und es ist wichtig, diese nachvollziehbar zu machen.

R: Worauf freust du dich am meisten?

C: Ich freue mich über die neuen Wachstumsfelder, auf die wir uns konzentrieren. Das betrifft vor allem die internationale Ausrichtung. In den letzten zwei Jahren haben viele Länder medizinisches Cannabis legalisiert. Daraus ist eine globale Branche entstanden, und wir sind vor einiger Zeit in diesen Bereich eingestiegen. Ich bin gespannt, wie sich das weiterentwickelt. Wir haben jetzt einen internationalen Newsletter. Wir arbeiten mit Analysten, Reportern und freien Mitarbeitern in verschiedenen Ländern zusammen. Vor ein paar Wochen haben wir eine Veranstaltung in Bogotá, Kolumbien, ausgerichtet. Anfang des Jahres fand eine weitere in Dänemark statt. Wir treiben die internationale Ausrichtung unseres Geschäfts voran, und das ist sehr spannend. Die Hanfindustrie entwickelt sich gerade, seit Hanf in den USA legalisiert wurde, und wir investieren daher verstärkt in diesen Bereich. Hier besteht großes Potenzial für die Zukunft. Wir haben diesen Bereich als eigenständige Marke mit eigener Website aufgebaut. Auch der Investmentbereich begeistert uns, da etablierte Investoren darin eine neue Chance sehen. Deshalb haben wir unsere Abonnement-Website gestartet.

R: Erzählen Sie mir mehr über diese Abonnementseite.

C: Das war für uns als Verlag interessant. Unsere traditionellen Inhalte waren immer kostenlos. Wir mussten unser Publikum aufbauen, wollten aber keine Gebühren erheben. Ich glaube nicht, dass die Branche dafür bezahlt hätte; unser Publikum ist es nicht gewohnt, für Inhalte zu bezahlen, abgesehen von unseren sehr detaillierten Marktforschungsberichten oder den Inhalten, die es durch die Teilnahme an unseren Veranstaltungen erhält. Wir bemerkten einen großen Wandel, als immer mehr Investoren in die Branche einstiegen und dadurch das Volumen und die Größe der Deals deutlich zunahmen. Vor vier Jahren hätten wir über ein Unternehmen berichtet, das eine Million Dollar eingesammelt hatte, und das wäre eine Nachricht gewesen. Heute liegt unsere Messlatte bei 30 bis 40 Millionen Dollar, und selbst dann schreiben wir meist nur ein paar Absätze. Deshalb haben wir im März 2019 eine neue Website namens MJBiz Daily Investor Intelligence gestartet, die wir im Dreimonatsabonnement anbieten. Wir bauen diese Website gerade aus und haben unsere Finanzjournalisten, die für dieses Publikum nicht tief genug recherchierten, durch Private-Equity-Analysten aus der Finanzwelt ersetzt. Das sind Investmentexperten, die wissen, wie man fundierte Investmentanalysen erstellt, die unsere Anleger schätzen. Wir optimieren unsere Prozesse laufend, um unseren Abonnenten einen besseren Service zu bieten – das ist ein Lernprozess, und das ist für uns völlig in Ordnung.

R: Von welchen anderen Verlagen lassen Sie sich inspirieren?

C: Wir haben uns bei unserer Berichterstattung an dem Ansatz des Wall Street Journal orientiert und wurden auch schon damit verglichen, daher ist das ein gutes Vorbild für uns. Ich finde, Sport Business Daily hat im B2B-Bereich hervorragende Arbeit geleistet, und ihre Branche ähnelt unserer insofern, als dass die meisten Sportjournalisten beim Schreiben über den Konsumenten – den Fan – denken. Sport Business Daily legt aber zusätzlich denselben Fokus auf die wirtschaftliche Seite. Es kann schwierig sein, nicht auch andere Aspekte der Geschichten zu beleuchten, deshalb habe ich mir ihre Berichterstattung über die Jahre hinweg sehr genau angesehen.

R: Was könnten Ihrer Meinung nach andere vertikale Verlage aus Ihren eigenen Erfahrungen lernen?

C: Es ist schwierig, Menschen dazu zu bringen, für Inhalte zu bezahlen, und es wird immer schwieriger werden. Glücklicherweise ist es für Branchenverlage einfacher als für andere, denn wer seine Arbeit gut macht, bietet wertvolle Informationen, die man sonst nirgends findet. Die Zukunft sieht vielversprechend aus für Branchenverlage, aber auch die Nachfrage nach Veranstaltungen ist weiterhin groß. In jeder Branche gibt es wahrscheinlich ein oder mehrere Events, daher ist es wichtig, einen Zugang zu finden, denn als Verlag wissen Sie besser als die meisten anderen, was eine Branche braucht und will. Letztendlich bietet eine gut organisierte Veranstaltung immer noch Inhalte, nur eben in einem anderen Format. Finden Sie also Marktlücken in Ihrer Branche – sei es regional oder in einem bestimmten Segment – ​​und entdecken Sie mögliche Veranstaltungschancen.

R: Auf welche Statistiken Ihres Unternehmens sind Sie besonders stolz?

C: Im letzten Jahr haben wir unseren Web-Traffic etwa verdoppelt. Trotz unserer in vielerlei Hinsicht etablierten Struktur verzeichnen wir also weiterhin dieses Wachstum. Wir sind allerdings in einer schnell wachsenden Branche tätig, was natürlich hilft. Besonders stolz bin ich auch darauf, dass unser Team vor drei bis vier Jahren aus 15 bis 16 Mitarbeitern bestand – und jetzt sind es 80. Darauf bin ich stolz, weil wir unser Wachstum bewusst kontrolliert und nicht zu schnell zu groß geworden sind. Wir wachsen intelligent, was bedeutet, dass wir nicht aufgebläht sind und dann Mitarbeiter entlassen mussten. Wir haben ein Unternehmen aufgebaut, das Journalisten in guten Positionen beschäftigt, in denen sie qualitativ hochwertige Arbeit leisten können und nicht durch drohende Kürzungen oder Lohnstopps aufgrund schlecht gemanagter Expansion bedroht sind. Das ist mir sehr wichtig.