Die Strategie zur Zielgruppenentwicklung, die das digitale Publizieren im letzten Jahrzehnt prägte, ist überholt. Die vorherrschende Logik war simpel: Qualitätsjournalismus veröffentlichen, für Suchmaschinen optimieren, eine Social-Media-Reichweite aufbauen und Traffic auf die eigenen Plattformen lenken. Die Verbreitung war ein letzter Schritt. Zielgruppenentwicklung fand außerhalb der Redaktion statt, nicht innerhalb. Die Daten machen das Ausmaß dieses Wandels heute unübersehbar. Laut dem Reuters Institute Digital News Report 2026haben soziale Medien und Videonetzwerke Fernsehen und die Websites von Verlagen als meistgenutzte Nachrichtenquelle in 48 Märkten überholt. Noch aussagekräftiger: Die Nutzung der Websites und Apps von Nachrichtenorganisationen ist seit 2020 um 12 Prozentpunkte gesunken; das Ziel, auf das die alte Strategie ursprünglich abzielte, verliert an Bedeutung. Bei jungen Menschen ist dieser Wandel nahezu vollständig: Mehr als die Hälfte der 18- bis 24-Jährigen weltweit nennen soziale Plattformen, Videonetzwerke oder KI als ihre primäre Nachrichtenquelle – 32 Prozentpunkte mehr als alle anderen.
Die Herausforderung verschärft sich im großen Maßstab dramatisch. Die meisten Verlage bewältigen diesen Wandel innerhalb eines einzigen Sprach- und Kulturraums. Die Deutsche Welle hingegen ist in über 30 Sprachen gleichzeitig aktiv und deckt dabei Dutzende von Kulturkreisen, Publikumserwartungen, Vertrauenssignalen und Plattformverhalten ab. Was in Deutschland funktioniert, kann in Indonesien völlig scheitern, und was in Brasilien Anklang findet, kann in arabischsprachigen Märkten unverständlich sein. Die Strategieentwicklung auf diesem komplexen Niveau ist nicht nur eine Herausforderung der Publikumsentwicklung, sondern eine organisatorische Herausforderung ganz anderer Größenordnung.
Erika Marzano, Audience Development Manager bei der Deutschen Welle, arbeitet seit Jahren an dieser Schnittstelle: Sie entwickelte Kurzvideoformate, die die Wiedergaberaten messbar steigern, war Mitbegründerin des Young Audiences Teams der Deutschen Welle und leitete die TikTok- und X-Strategie für sprachübergreifende Dienste auf verschiedenen Kontinenten. Nur wenige Experten für Publikumsentwicklung weltweit haben in einem so breiten Spektrum gearbeitet wie sie.
Im Gespräch mit State of Digital Publishing beleuchtet Erika die Herausforderungen, denen sich Verlage bei der Entwicklung zielgruppenorientierter Strategien stellen müssen. Von der Erfüllung der Erwartungen einer 14- bis 17-jährigen Zielgruppe im Journalismus über den effektiven Einsatz von Analysen in Redaktionen bis hin zu den Besonderheiten von Kurzvideos – sie teilt praxisnahe Perspektiven, die Medienorganisationen helfen können, neue Wege zu gehen und nachhaltiges Wachstum in verschiedenen Märkten zu erzielen, ohne dabei ihre lokale Relevanz zu verlieren.
Sie haben Kurzvideoformate entwickelt, die die Wiedergaberaten bei einem globalen Nachrichtenunternehmen messbar verbessern. Die meisten Nachrichtenverlage, die in den Kurzvideobereich einsteigen, begehen denselben grundlegenden Fehler, noch bevor die erste Aufnahme gedreht ist – nämlich bei der Planung, Auftragserteilung und Ressourcenbereitstellung. Wo genau liegt in Ihrer Arbeit bei der Deutschen Welle die Ursache für dieses Problem, und welche strukturellen Maßnahmen sind nötig, um es zu beheben?
Das Scheitern beginnt meist lange vor der Produktion. Viele Verlage behandeln Kurzvideos immer noch als reines Vertriebsformat und nicht als redaktionelles Format. Eine Redaktion nimmt oft einen bestehenden Artikel, beauftragt einen Social-Media-Produzenten, daraus ein TikTok-Video zu machen, und erwartet dann die gewohnte Performance der Plattform. Doch TikTok, Reels und Shorts sind nicht einfach nur neue Vertriebskanäle. Sie belohnen eine andere Art des Storytellings.
Traditionelle Redaktionsabläufe sind oft themen-, sach- und redaktionell priorisiert. Kurzformat-Plattformen hingegen orientieren sich an Aufmerksamkeit, Neugier und Merkfähigkeit. Journalisten erhalten daher häufig Inhalte zur Adaption statt speziell für das Format in Auftrag gegebener Geschichten. Um dies zu korrigieren, ist ein Strukturwandel nötig. Zielgruppenexperten müssen bereits vor Produktionsbeginn eingebunden werden. Plattformspezifische Aspekte sollten von Anfang an in Storytelling, visuelle Planung und Drehbuch einfließen. Die Frage sollte nicht lauten: „Wie veröffentlichen wir diese Geschichte auf TikTok?“, sondern vielmehr: „Wie würde diese Geschichte erzählt werden, wenn TikTok die primäre Plattform wäre?“
Die Verwaltung der TikTok- und X-Strategie in so vielen Sprachen und kulturellen Kontexten stellt weniger eine Herausforderung der Zielgruppenentwicklung als vielmehr eine organisatorische Herausforderung dar. Was haben Sie durch die Arbeit in diesem Umfang darüber gelernt, wo eine zentralisierte Plattformstrategie Bestand haben muss und wo sie vollständig dem lokalen redaktionellen Urteilsvermögen weichen muss, um Inhalte zu produzieren, die tatsächlich Anklang finden?
Die wichtigste Erkenntnis ist, dass Prinzipien besser skalierbar sind als Formate. Bestimmte Grundprinzipien sind universell gültig. Neugierde weckt Aufmerksamkeit. Ein starker Einstieg verbessert die Merkfähigkeit. Klares visuelles Storytelling ist wirkungsvoller als sprechende Köpfe, die Texte ablesen. Die Bedürfnisse des Publikums sind wichtiger als institutionelle Prioritäten. Sobald man jedoch über diese Prinzipien hinausgeht, wird lokales Fachwissen unverzichtbar.
Ein Aufhänger, der in Deutschland funktioniert, kann in Indonesien völlig wirkungslos bleiben. Eine visuelle Referenz, die in Brasilien selbstverständlich erscheint, kann in arabischsprachigen Märkten bedeutungslos sein. Vertrauenssignale variieren enorm zwischen den Kulturen, ebenso wie Humor, Erzähltempo und die Erwartungen des Publikums. Die Aufgabe eines zentralen Teams für Publikumsentwicklung besteht nicht darin, Inhalte vorzugeben. Vielmehr soll es Erkenntnisse, Rahmenbedingungen und Best Practices liefern und gleichzeitig den lokalen Teams die Flexibilität geben, diese anzupassen. Die erfolgreichsten Organisationen sind nicht diejenigen mit der zentralsten Steuerung. Sie sind diejenigen, die gemeinsame strategische Prinzipien mit einer hohen redaktionellen Autonomie vor Ort verbinden.
Soziale Empfehlungsalgorithmen haben das Entdeckungsmodell umgekehrt: Inhalte finden nun ihr Publikum, anstatt dass das Publikum nach Inhalten sucht. Bei der Deutschen Welle bietet die Leitung der Plattformstrategie für über 30 Sprachteams eine Perspektive, die nur wenige Experten im Bereich Zielgruppenentwicklung je eingenommen haben. Was hat dieser Wandel über die strukturelle Diskrepanz zwischen der redaktionellen Organisation der meisten Verlage und den tatsächlichen Anforderungen an eine konsistente algorithmische Distribution offengelegt?
Empfehlungsalgorithmen haben eine strukturelle Diskrepanz zwischen redaktioneller Produktion und Publikumskonsum offengelegt. Die meisten Redaktionen sind auf ihre Veröffentlichungen ausgerichtet, Plattformen hingegen auf die Konsummuster. Ein politischer Journalist mag eine brillante Analyse verfassen, doch Algorithmen bewerten nicht den journalistischen Wert, sondern die Publikumsreaktion. Das bedeutet, dass Faktoren wie Verständlichkeit, Erzähltempo, visuelle Kommunikation und Merkfähigkeit entscheidend dafür sind, ob journalistische Inhalte die Menschen überhaupt erreichen.
Die Schlussfolgerung ist unbequem, aber wichtig: Vertrieb und redaktionelle Arbeit sind untrennbar miteinander verbunden. Die Geschichte und ihr Verbreitungsmechanismus sind untrennbar geworden. Erfolgreiche Verlage integrieren heute Zielgruppenentwicklung, Analyse und Redaktion in einen gemeinsamen Arbeitsablauf, anstatt den Vertrieb als letzten Schritt zu betrachten.
Das Spannungsverhältnis zwischen algorithmischer Reichweite und redaktioneller Integrität ist nicht neu, doch Kurzvideos verschärfen es erheblich, da die Formatvorgaben von den Plattformen und nicht redaktionell von der Nachrichtenredaktion kommen. Wie hat die Deutsche Welle dieses Spannungsverhältnis in der Praxis gelöst, und wo sehen Sie die Grenze zwischen Formatanpassung und redaktionellem Kompromiss?
Ich denke, der Unterschied ist klar. Die Art und Weise, wie eine Geschichte erzählt wird, zu verändern, ist Adaption; die Wahrheit einer Geschichte zu verändern, ist ein Kompromiss. Bei der Deutschen Welle passen wir Geschichten häufig an die Erwartungen des jeweiligen Senders an. Wir vereinfachen die Sprache, strukturieren Erzählungen um, verwenden aussagekräftigere Einstiege und setzen verstärkt auf visuelles Storytelling. Was wir jedoch nicht tun, ist, zu übertreiben, zu spekulieren oder notwendigen Kontext wegzulassen, nur um eine größere Reichweite zu erzielen.
Ein hilfreicher Test ist, ob die Adaption das Verständnis des Publikums verbessert oder lediglich die Aufmerksamkeit steigert. Verbessert sie das Verständnis, handelt es sich in der Regel um guten Journalismus. Steigert sie hingegen nur die Aufmerksamkeit, sollten wir vorsichtiger sein und den Ansatz überdenken.
Die Wiedergaberate hat sich auf allen großen Kurzvideo-Plattformen zum wichtigsten Verbreitungsindikator entwickelt; sie bestimmt die Reichweite stärker als die Anzahl der Follower, die Veröffentlichungsfrequenz oder gar die Inhaltsqualität allein. Was genau bedeutet es, die Wiedergabetreue als redaktionelle Disziplin ernst zu nehmen, um den Arbeitsablauf einer Redaktion, die Auftragsentscheidungen und die journalistische Ausbildung im Umgang mit Beiträgen zu optimieren?
Die Zuschauerbindung wird oft fälschlicherweise als Plattformkennzahl verstanden. Tatsächlich ist sie eine Kennzahl für das Publikum. Wenn Zuschauer nach drei Sekunden abspringen, liegt das Problem meist nicht am Algorithmus. Vielmehr haben wir es nicht geschafft, sie davon zu überzeugen, dass sich das Weiterschauen lohnt. Um die Zuschauerbindung zu verbessern, muss der Workflow überdacht werden. Journalisten müssen verstehen, wie Intros funktionieren, wie man Neugierde weckt, wie visuelle Übergänge die Aufmerksamkeit aufrechterhalten und wie Informationen optimal präsentiert werden.
Das bedeutet nicht, jeden Journalisten zum Content Creator zu machen. Es bedeutet vielmehr, anzuerkennen, dass die Aufmerksamkeit des Publikums begrenzt ist und dass Erzähltechniken direkten Einfluss darauf haben, ob journalistische Inhalte konsumiert werden. Die besten Redaktionen betrachten die Leserbindung zunehmend als eine Disziplin des Storytellings und nicht als eine Kennzahl für soziale Medien.
Die Zielgruppe der 14- bis 17-Jährigen ist nicht einfach eine jüngere Version der 25- bis 34-Jährigen; sie hat grundlegend andere Beziehungen zu Nachrichten, Vertrauen, Format und Plattform. Als Mitbegründer des Young Audiences Teams der Deutschen Welle haben Sie praktische Erfahrungen gesammelt, über die die meisten Verlage nur theoretisch nachdenken. Welches ist das folgenreichste Missverständnis, das etablierte Verlage in ihren Strategien für junge Zielgruppen haben, und wie wirkt sich das auf ihre inhaltlichen Entscheidungen aus?
Das größte Missverständnis ist, dass junge Zielgruppen Nachrichten meiden. Die meisten Studien deuten jedoch darauf hin, dass sie nicht Informationen meiden, sondern Formate und Angebote, die ihnen irrelevant, unzugänglich oder losgelöst von ihrem Alltag erscheinen. Junge Zielgruppen stoßen häufiger über Content-Ersteller, Empfehlungsalgorithmen und Gespräche auf Nachrichten, als durch direkte Besuche auf Verlagswebseiten. Viele Verlage interpretieren dieses Verhalten fälschlicherweise als Desinteresse, obwohl es in Wirklichkeit einen anderen Weg der Interaktion darstellt.
Infolgedessen investieren Organisationen häufig in die Vermarktung von Nachrichten an ein jüngeres Publikum, anstatt Journalismus verständlicher, nützlicher und zugänglicher zu machen. Ziel sollte nicht die Nachahmung der Jugendkultur sein. Vielmehr sollte man junge Zielgruppen dort abholen, wo sie sich bereits aufhalten, und mit ihnen auf eine Weise kommunizieren, die ihre Gewohnheiten respektiert, ohne dabei journalistische Standards zu beeinträchtigen.
Verlage, die TikTok als Kanal zur Markenbekanntheitssteigerung nutzen, verkennen grundlegend, wie der Algorithmus der Plattform die Reichweite verteilt. Worin besteht der strategische und operative Unterschied zwischen Verlagen, die sich auf TikTok ein authentisches und nachhaltiges Publikum aufgebaut haben, und solchen, die zwar gelegentlich virale Momente generieren, aber die Plattformpräsenz nicht in eine nachhaltige Zielgruppenentwicklung umwandeln können?
Der Unterschied liegt in der Kontinuität des Lernens. Ein virales Video kann zufällig entstehen. Nachhaltiges Publikumswachstum erfordert wiederholbare Prozesse zur Leistungsanalyse, Mustererkennung und Formatoptimierung. Die Stärke liegt bei den Publishern, die verstehen, dass TikTok keine Broadcasting-Plattform ist, sondern eine Empfehlungsplattform. Jedes Video konkurriert effektiv mit seinen eigenen Qualitäten.
Sie analysieren Retention-Kurven, Suchverhalten, Nutzerkommentare und die Performance verschiedener Formate. Jeder Beitrag wird als Feedback betrachtet. Das Ergebnis: Das Wachstum der Zielgruppe basiert auf kontinuierlichem Lernen und nicht mehr auf zufälligem Glück.
Die Analysekultur in Redaktionen scheitert meist nicht, weil Journalisten Daten ablehnen, sondern weil die präsentierten Daten keinen Bezug zu den Entscheidungen haben, die Journalisten tatsächlich treffen können. Was ist konkret nötig, um diese Lücke zu schließen – in Bezug auf die Strukturierung der Analysefunktionen, die Kommunikation der Erkenntnisse und die veränderte Beziehung der Redaktionsleitung zu Leistungsdaten?
Ich sehe keinen grundsätzlichen Widerstand gegen Daten. Das Problem ist, dass Journalisten oft Kennzahlen ohne Interpretation präsentiert bekommen. Ein Reporter kann nicht sinnvoll auf Basis eines Dashboards voller unstrukturierter Zahlen handeln. Er kann aber auf konkrete Erkenntnisse reagieren, wie zum Beispiel: „Videos mit einem Moderator binden die Zuschauer 30 % länger“ oder „Diese suchmaschinenrelevanten Themen erzielen durchweg bessere Ergebnisse als diese andere Berichterstattung“. Analysen werden dann nützlich, wenn sie redaktionelle Fragen beantworten. Die effektivsten Zielgruppen-Teams agieren weniger als Datenlieferanten, sondern eher als Übersetzer. Ihre Aufgabe ist es, Leistungsdaten in praktische redaktionelle Handlungsempfehlungen umzuwandeln.
Schlussbetrachtung
Die Zielgruppenansprache im Jahr 2026 ist kein reines Vertriebsproblem mehr, sondern ein redaktionelles. Die strukturelle Lücke, die die meisten Verlage zu schließen versuchen, hat nichts mit Plattformwahl oder Inhaltsmenge zu tun. Es geht vielmehr um die grundlegende Diskrepanz zwischen der Organisation von Redaktionen und den heutigen Anforderungen an eine nachhaltige Reichweite. Geschichten und ihre Verbreitungswege sind untrennbar miteinander verbunden, und Verlage, die dies weiterhin so handhaben, werden unabhängig von der Inhaltsqualität immer weiter an Boden verlieren.
Aus dieser Realität lassen sich drei Schlüsse ziehen. Erstens scheitern Analysen nicht, weil Journalisten Daten ablehnen, sondern weil Daten selten mit Entscheidungen verknüpft werden, die Journalisten tatsächlich treffen können. Diese Lücke zu schließen, erfordert eine strukturelle, keine kulturelle Lösung. Zweitens: Junge Zielgruppen sind nicht generell uninteressiert an Nachrichten, sondern an Formaten, die ihnen fremd erscheinen – eine Unterscheidung, die die gesamte strategische Ausrichtung verändert. Drittens: Lokale redaktionelle Autonomie ist keine Einschränkung für eine zentralisierte Plattformstrategie; im Gegenteil, sie ist die einzige Voraussetzung für deren Erfolg.
Die Verlage, die diese Veränderungen als Erste verinnerlichen, werden sich nicht einfach nur an das algorithmische Zeitalter anpassen. Sie werden definieren, wie glaubwürdiger, plattformspezifischer Journalismus für eine Generation aussieht, die möglicherweise nie die Homepage eines Verlags besuchen wird.
