Allison Murphy ist Senior Vice President für Werbeinnovation bei der New York Times Company und begeistert sich für Umsatzstrategien, Produktinnovationen und Organisationsentwicklung. Am liebsten baut sie leistungsstarke Teams auf und entwickelt sie weiter, die Ergebnisse liefern.
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Was hat Sie dazu bewogen, in der Werbe- und Verlagsbranche zu arbeiten?
Ich habe Journalismus schon immer geliebt, angefangen bei meiner Mitarbeit an der Schülerzeitung. Lange Zeit dachte ich sogar, ich würde Journalistin werden (was, wie sich herausstellte, unter den Wirtschaftsredakteuren der Times weit verbreitet ist!). Stattdessen wandte ich mich der Unternehmensberatung zu und merkte, dass mir auch die Herausforderung, geschäftliche Probleme zu lösen und Wachstum zu planen, sehr gefiel. Nach einigen Jahren beschloss ich, diese beiden Aspekte zu verbinden, und so kam ich zur Times.Wie kam es dazu, dass Sie zur New York Times wechselten?
Ich wusste, dass ich an der Schnittstelle von Wirtschaft und Medien arbeiten wollte, und als ich das Angebot erhielt, dem Strategieteam der Times beizutreten, war meine Antwort ein klares „Ja“. Das war 2014, eine Zeit, in der viele neue, digital ausgerichtete Verlage auf den Markt kamen und florierten; doch die Chance, für eine traditionsreiche, weltweit bekannte Marke zu arbeiten, war besonders reizvoll. Und dann, am Tag nachdem ich das Angebot angenommen hatte, … Innovationsbericht wurde durchgesickert. Beim Durchlesen wusste ich, dass ich die richtige Entscheidung getroffen hatte, mich für einen Ort mit ambitioniertem, kritischem Denken und einem echten Engagement für Transformation zu entscheiden.Während der Veranstaltung „Make Possible Online“ von Permutive (NYC Edition) erwähnten Sie die jüngste Entscheidung der New York Times, keine Daten von Drittanbietern mehr zu verkaufen. Wie wirkt sich das bisher aus, sowohl kulturell als auch finanziell?
Heutzutage basiert ein Großteil des Zielgruppen-Targetings in der Werbung auf Daten von Drittanbietern. Das wollten wir schon länger ändern. Uns missfällt vor allem die weitverbreitete und intransparente Erfassung von Nutzerdaten im Internet, die die Grundlage für Segmentierungen durch Drittanbieter bildet. Wir wissen, dass unsere Nutzer und Abonnenten das genauso sehen. Auch aus Werbesicht ist uns bewusst, dass diese Daten undurchsichtig und fehlerhaft sind und daher oft wenig Wirkung zeigen. Wir wussten, dass wir es besser machen können. Im vergangenen Jahr haben wir unser Portfolio an First-Party-Alternativen von Grund auf neu aufgebaut. Das bedeutete, Leserbefragungen durchzuführen, zusätzliche Analysten und Data Scientists für die Modellentwicklung einzustellen, eine völlig neue Infrastruktur für zielgerichtete Werbung zu entwickeln, die ohne DMP auskommt, und vieles mehr. Es war eine außergewöhnliche Anstrengung, die nahezu alle Bereiche des Unternehmens betraf. Wir bieten aktuell 45 Segmente an, die gängige demografische Merkmale wie Geschlecht, Einkommen und Branche abdecken. In den nächsten Monaten werden wir über 30 weitere Segmente einführen, die auf Zielgruppeninteressen wie Wirtschaft oder Kultur ausgerichtet sind. Zusammen ersetzen diese den Großteil der Segmente von Drittanbietern, die wir derzeit anbieten. Mithilfe von First-Party-Daten eröffnen wir zudem neue Targeting-Optionen, die beispielsweise auf der Customer Journey (z. B. Sind Sie über soziale Medien oder die Suche auf uns aufmerksam geworden?) oder Markenmerkmalen (z. B. Klicken Sie häufig auf Anzeigen für Luxusprodukte?) basieren. Wir haben uns zudem intensiv mit der Prüfung und Validierung dieser Segmente auseinandergesetzt. Wir wollen, dass unsere Produkte besser funktionieren als Alternativen. Daher führen wir diverse interne Rückblicksanalysen durch, testen unsere Produkte im Vergleich zu Segmenten von Drittanbietern und arbeiten mit einem Partner zusammen, der über umfangreiche Paneldaten verfügt, um unser Angebot zu prüfen und zu testen. Kurz gesagt: Wir sind von unserer Entscheidung, die Segmente von Drittanbietern ab 2021 abzuschalten, absolut überzeugt. Sie steht voll und ganz im Einklang mit dem Bekenntnis der Times zu Vertrauen, Transparenz und Leserbeziehungen; sie ist besser für unsere Kunden; und wir wissen, dass wir dadurch ein überlegenes Angebot geschaffen haben.Welche Kanäle und Plattformen können Verlage nutzen, um direkte Beziehungen zu ihrem Publikum aufzubauen?
Wir knüpfen Beziehungen auf vielfältige Weise und denken ständig über neue Kanäle nach. Ein wichtiger Kanal für uns ist Audio, einschließlich unseres großen Hits Die TageszeitungEs ist kostenlos und auf vielen großen Podcast- und Radiosendern verfügbar. Wir haben festgestellt, dass es ein großes und anderes Publikum für unseren Journalismus begeistert, das dann auch zur Times gelangt. Unsere Arbeit im Fernsehen, wie beispielsweise unsere Partnerschaft mit FX, trägt ebenfalls dazu bei Die New York Times präsentiert (ehemals The Weekly) ist ein weiteres Beispiel für diese Bekanntheit unserer Marke und unseres Journalismus im oberen Bereich des Marketing-Funnels, die unserer Meinung nach letztendlich die Menschen zu uns bringt, indem sie ihnen die Berichterstattung und das Storytelling vor Ort näherbringt, die unser Kerngeschäft ausmachen.Mit Plattformen pflegen wir wichtige, aber sorgfältig geplante Partnerschaften. Soziale Medien und Suchmaschinen sind wichtige Wege, über die Konsumenten uns finden, doch wir arbeiten eng mit unseren Partnern zusammen, um sicherzustellen, dass wir letztendlich die Beziehung zum Nutzer behalten. Das bedeutet, Aspekte wie die Unterstützung unseres Bezahlmodells durch die Plattform, die Kontrolle über unsere Daten und die Hervorhebung von qualitativ hochwertigem Journalismus im Vergleich zu anderen Inhalten zu berücksichtigen. Und wenn eine Partnerschaft nicht sinnvoll ist, beenden wir sie, wie wir es kürzlich mit Apple News .
