Allison Murphy est vice-présidente principale, Innovation publicitaire, au sein du New York Times. Passionnée par la stratégie de revenus, l'innovation produit et la transformation organisationnelle, elle apprécie particulièrement la création et le développement d'équipes performantes.
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Qu'est-ce qui vous a amené à travailler dans le secteur de la publicité et de l'édition ?
J'ai toujours adoré le journalisme, depuis mon expérience au journal de mon lycée. Pendant longtemps, j'ai même pensé devenir journaliste (ce qui, il s'avère, est courant chez les professionnels du service commercial du Times !). Je me suis donc orienté vers le conseil en entreprise et j'ai réalisé que j'aimais aussi relever les défis liés à la résolution de problèmes commerciaux et à la planification de la croissance. Après quelques années, j'ai pensé combiner ces deux aspects, ce qui m'a conduit au Times.Comment cela vous a-t-il amené à rejoindre le New York Times ?
Je savais que je voulais travailler à la croisée des chemins entre le commerce et les médias et, lorsque j'ai reçu une offre pour rejoindre l'équipe stratégie du Times, j'ai immédiatement accepté. C'était en 2014, une période où de nombreux nouveaux éditeurs numériques se lançaient et prospéraient ; mais l'opportunité de travailler pour une marque prestigieuse et mondialement connue était particulièrement attrayante. Puis, le lendemain de mon acceptation, Rapport sur l'innovation Le document a fuité. En le lisant, j'ai su que j'avais fait le bon choix en allant dans un endroit où l'on encourageait la pensée critique et ambitieuse et où l'on s'engageait véritablement en faveur de la transformation.Lors de l'événement Make Possible Online (édition new-yorkaise) de Permutive, vous avez évoqué la récente décision du New York Times de ne plus vendre de données tierces. Quel est l'impact de cette décision jusqu'à présent, tant sur le plan culturel que financier ?
Aujourd'hui, une grande partie du ciblage publicitaire repose sur des données tierces. Nous souhaitions changer cela depuis un certain temps. Surtout, nous déplorons le suivi massif et opaque des données des utilisateurs sur Internet, qui est à la base des segments tiers, et nous savons que nos utilisateurs et abonnés partagent cet avis. De plus, d'un point de vue publicitaire, nous savons que ces données sont opaques, imparfaites et, par conséquent, souvent peu performantes. Nous savions que nous pouvions faire mieux. Depuis un an, nous développons de A à Z notre portefeuille d'alternatives propriétaires. Cela implique de sonder nos lecteurs pour recueillir de nouvelles données, de recruter des analystes et des data scientists supplémentaires pour élaborer des modèles, de concevoir une infrastructure entièrement nouvelle pour le ciblage publicitaire sans passer par une plateforme de gestion de données (DMP), et bien plus encore. Ce fut un effort colossal qui a mobilisé la plupart des services de l'entreprise. Nous proposons désormais 45 segments couvrant des cibles démographiques courantes telles que le sexe, le revenu et le secteur d'activité. Dans les prochains mois, nous en lancerons plus de 30 autres, axés sur les centres d'intérêt de notre audience, comme les affaires ou la culture. Ensemble, ces segments remplaceront la majorité des segments tiers que nous commercialisons actuellement. De plus, grâce à nos propres données, nous ouvrons la voie à de nouveaux types de ciblage basés sur des critères tels que le parcours utilisateur (par exemple, avez-vous accédé à notre site via les réseaux sociaux ou la recherche ?) ou les préférences de marque (par exemple, cliquez-vous souvent sur les publicités pour des produits de luxe ?). Nous avons également déployé des efforts considérables pour garantir la rigueur et la validation de ces segments. Nous voulons que nos produits soient plus performants que les solutions alternatives. C'est pourquoi nous réalisons de nombreuses analyses rétrospectives internes, des tests A/B par rapport à des segments tiers, et nous collaborons avec un partenaire disposant de données de panel exhaustives pour évaluer et tester notre offre. En résumé : nous sommes pleinement confiants dans notre décision de supprimer les segments tiers à partir de 2021. Cette décision est parfaitement conforme à l’engagement du Times envers la confiance, la transparence et les relations avec ses lecteurs ; elle est meilleure pour nos clients ; et nous savons que nous avons ainsi créé une offre de qualité supérieure.Quels sont les canaux et les plateformes que les éditeurs peuvent utiliser pour établir des relations directes avec leur public ?
Nous tissons des liens de multiples façons et sommes constamment à la recherche de nouveaux canaux. L'audio, et notamment notre énorme succès, est un canal important pour nous Le quotidienC'est gratuit et disponible sur de nombreuses plateformes de podcasts et de radios importantes, et nous avons constaté que cela permet de faire découvrir notre journalisme à un public large et différent, qui l'amène ensuite à lire le Times. Notre travail à la télévision, comme notre partenariat avec FX sur Le New York Times présente (anciennement The Weekly) est un autre exemple de cette prise de conscience en amont de l'entonnoir concernant notre marque et notre journalisme, qui, selon nous, amène finalement les gens à nous en leur présentant les reportages de terrain et les récits qui sont au cœur de notre activité.Avec les plateformes, nous entretenons des partenariats importants, mais rigoureux. Les réseaux sociaux et les moteurs de recherche sont des moyens essentiels pour les consommateurs de nous trouver, mais nous collaborons étroitement avec ces partenaires afin de garantir que nous conservions la maîtrise de la relation avec l'utilisateur. Cela implique de prendre en compte des aspects tels que la façon dont la plateforme prend en charge notre modèle de rémunération, nous permet de contrôler nos données et met en valeur un journalisme de qualité parmi les autres contenus. Et, lorsque cela n'est pas pertinent, nous nous retirons, comme nous l'avons fait récemment avec Apple News .
