Allison Murphy es vicepresidenta sénior de Innovación Publicitaria en The New York Times Company y le apasionan la estrategia de ingresos, la innovación de productos y la transformación organizacional. Su pasión es crear y desarrollar equipos inteligentes que logren resultados.
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¿Qué te llevó a empezar a trabajar en la industria publicitaria y editorial?
Siempre me ha gustado el periodismo, desde que trabajé en el periódico de mi instituto. Durante mucho tiempo incluso pensé que sería periodista (¡algo que, por cierto, es común entre el personal del sector empresarial del Times!). En cambio, me dediqué a la consultoría empresarial y me di cuenta de que también me apasionaba el reto de afrontar los retos empresariales y planificar el crecimiento. Después de unos años, pensé en intentar integrar ambas cosas, y eso me llevó a The Times.¿Cómo fue que esto te llevó a unirte al New York Times?
Sabía que quería trabajar en la intersección entre negocios y medios de comunicación, y cuando recibí una oferta para unirme al equipo de estrategia de The Times, acepté sin dudarlo. Esto fue en 2014, un momento en el que muchas editoriales digitales estaban surgiendo y prosperando; pero la oportunidad de trabajar para una marca histórica y reconocida mundialmente era sumamente atractiva. Al día siguiente de aceptar mi oferta,.. Informe de innovación Se filtró. Al leerlo, supe que había tomado la decisión correcta: ir a un lugar con pensamiento ambicioso y crítico, y un verdadero compromiso con la transformación.Durante el evento "Make Possible Online" de Permutive (edición de Nueva York), mencionaste la reciente decisión del New York Times de dejar de vender datos de terceros. ¿Cómo va esto hasta ahora, tanto desde una perspectiva cultural como financiera?
Hoy en día, gran parte de la segmentación de audiencia disponible en la publicidad se basa en datos de terceros. Llevamos tiempo queriendo cambiar esto. Y lo más importante, no nos gusta el seguimiento descontrolado y poco transparente de los datos de los usuarios en internet, que sirve de base para los segmentos de terceros, y sabemos que a nuestros usuarios y suscriptores tampoco. Además, desde el punto de vista publicitario, sabemos que estos datos son opacos y erróneos, y por lo tanto, a menudo poco eficaces. Sabíamos que podíamos hacerlo mejor. Durante el último año, hemos estado desarrollando nuestra cartera de alternativas propias desde cero. Esto implica encuestar a los lectores para obtener nuevos datos, contratar analistas y científicos de datos adicionales para crear modelos, diseñar una infraestructura completamente nueva para la segmentación de anuncios que no pasa por una plataforma de gestión de datos (DMP), y mucho más. Ha sido un esfuerzo extraordinario que ha afectado a la mayor parte de la empresa. Actualmente, contamos con 45 segmentos disponibles que cubren objetivos demográficos comunes como género, ingresos e industria. En los próximos meses, lanzaremos más de 30 más centrados en intereses de la audiencia, como negocios o cultura. En conjunto, estos segmentos reemplazan la mayoría de los segmentos de terceros que vendemos actualmente. Además, al utilizar datos propios, abrimos el camino a nuevos tipos de segmentación basados en aspectos como la experiencia del usuario (p. ej., ¿llegó a nosotros a través de redes sociales o búsquedas?) o señales de marca (p. ej., ¿hace clic a menudo en anuncios de productos de lujo?). También hemos dedicado un gran esfuerzo al rigor y la validación de estos segmentos. Queremos que nuestros productos funcionen mejor que las alternativas. Por eso, estamos realizando todo tipo de análisis retrospectivos internos, además de pruebas A/B con segmentos de terceros, y trabajando con un socio que cuenta con amplios datos de panel para evaluar y probar lo que ofrecemos. En resumen: estamos muy seguros de nuestra decisión de cerrar los segmentos de terceros a partir de 2021. Esto está en total consonancia con el compromiso de The Times con la confianza, la transparencia y la relación con los lectores; es mejor para nuestros clientes; y sabemos que hemos creado una oferta superior en el proceso.¿Cuáles son los canales y plataformas a los que pueden recurrir los editores para construir relaciones directas con sus audiencias?
Construimos relaciones de muchas maneras y siempre estamos pensando en nuevos canales. Un canal importante para nosotros es el audio, incluyendo nuestro gran éxito El diarioEs gratuito y está disponible en muchos de los principales podcasts y medios de radio, y hemos descubierto que está presentando nuestro periodismo a una audiencia amplia y diferente, lo que a su vez los atrae a The Times. Nuestro trabajo en televisión, como nuestra colaboración con FX en El New York Times presenta (anteriormente The Weekly) es otro ejemplo de este conocimiento de primera línea sobre nuestra marca y nuestro periodismo que creemos que, en última instancia, atrae a la gente hacia nosotros al presentarles los informes y las narraciones sobre el terreno que son nuestra esencia.Con las plataformas, mantenemos una colaboración importante, pero cuidadosa. Las redes sociales y las búsquedas son vías importantes para que los consumidores nos encuentren, pero trabajamos arduamente con estos socios para asegurarnos de que, al final, sigamos siendo los dueños de la relación con el usuario. Esto implica considerar aspectos como cómo la plataforma respalda nuestro modelo de pago, nos permite gestionar nuestros propios datos y diferencia el periodismo de alta calidad de otros contenidos. Y, cuando no tenga sentido, nos retiramos, como hicimos recientemente con Apple News .
