Le entrate pubblicitarie degli editori digitali sono in calo, particolarmente colpite dalla pandemia di COVID-19 poiché gli inserzionisti hanno iniziato a cancellare gli account o a ridimensionarli drasticamente. Gli editori si sono rivolti ad altri modelli di entrate e in risposta hanno apportato modifiche alle proprie strategie di monetizzazione degli annunci.
Cosa può insegnarci la storia
Simili cali pubblicitari e corse alle alleanze si sono verificati dopo la crisi finanziaria del 2008-2009. Collaborazioni come QuadrantOne negli Stati Uniti, composta da The New York Times, Hearst, Gannett e Tribune Publishing, hanno cercato di mettere insieme l'inventario pubblicitario e monetizzare attraverso la programmazione programmatica. Tuttavia, ebbe vita relativamente breve, chiudendo nel 2013 dopo soli cinque anni.
Nel Regno Unito, Project Juno è stata un'iniziativa formata da molte importanti società di giornali tra cui News UK, Trinity Mirror e Telegraph Media Group. Tuttavia, si è concluso anche nel 2017, dopo che gli editori hanno iniziato a ritirarsi uno alla volta.
Cosa ci dicono queste alleanze fallite? O esiste semplicemente una durata di vita per tali iniziative che a volte giunge alla sua fine naturale? Alcuni di questi si sono conclusi in mezzo a litigi o disaccordi su come gestire le reti, mentre altri sembrano essersi sciolti quando le aziende associate hanno adottato nuove strategie.
AdExchanger ha offerto alcune informazioni potenziali su queste iniziative chiuse. “La disintegrazione potrebbe – in parte – essere attribuita alle crescenti strategie programmatiche interne che creano rendimenti migliori rispetto alle dimensioni ipotizzate della cooperativa. Inoltre, questo potrebbe essere un segno che gli scambi stanno creando rendimenti migliori in questi giorni. Perché gestire uno scambio separato quando puoi passare attraverso scambi esistenti come DoubleClick Ad Exchange di Google, PubMatic, Rubicon Project, AppNexus e così via, e ricevere CPM comparabili o migliori."
Il futuro senza cookie
L’impatto del GDPR è un importante motore di un nuovo passaggio alle reti pubblicitarie programmatiche e alle collaborazioni. WAN-IFRA ha definito questo un “impatto sismico” nel suo nuovo rapporto, Publisher Ad Alliances – Why they make sense and how they work .
"Non è mai stato così importante condividere ciò che si è appreso e agire insieme", ha scritto Nick Tjaardstra, direttore di Global Advisory, nella prefazione del rapporto. “I grandi attori tecnologici possono sfruttare le economie di scala derivanti da un’impronta globale e assumere una forte posizione negoziale con gli editori nazionali”.
WAN-IFRA non prevede il verificarsi di un’alleanza pubblicitaria globale, ma prevede alleanze transfrontaliere e intersettoriali. Il rapporto si concentra su cinque alleanze specifiche, offrendo casi di studio e migliori pratiche.
Nuove collaborazioni: Zeus del Washington Post
Nonostante le precedenti battute d’arresto, il 2020 ha portato segnali che molti editori stavano cercando di creare nuove alleanze pubblicitarie per aumentare le spaventose entrate post-COVID. Il Washington Post è uno di questi, avendo sviluppato una piattaforma di monetizzazione dei media chiamata Zeus Technology . L’idea nasce nel 2015, quando l’azienda stava affrontando una crisi esistenziale. Il suo contenuto veniva servito tramite Facebook e Google, tuttavia, i lettori lo consumavano tramite le piattaforme, senza motivo di uscire per visitare il sito web stesso del Post, tanto meno di iscriversi.
Questa è una sfida che deve affrontare la maggior parte degli editori digitali. La risposta del Post è stata quella di costruire un proprio ecosistema che rivaleggiasse con quello dei giganti della tecnologia. La grande tecnologia è al centro di tutto ciò, ed è qui che ritengono che le alleanze passate abbiano fallito. Per sfruttare veramente il potere pubblicitario collettivo, è necessario disporre di un software potente sia per gli editori che per gli inserzionisti.
Più di 100 siti web si sono già iscritti per far parte di Zeus, tra cui MediaNews Group, Tribune Publishing, McClatchy, Seattle Times, Dallas Morning News e Snopes. Alcuni dei principali vantaggi sono la sua velocità e la strategia incentrata sull'editore. Inoltre, esegue il rendering degli annunci e la connessione tra offerta e rendering si traduce in un aumento delle prestazioni.
Mike Orren, chief product officer di Dallas Morning News, ha dichiarato: "Capiscono il business delle notizie rispetto a qualcuno che è un attore puramente tecnologico".
Jarrod Dicker, vicepresidente della tecnologia commerciale del Washington Post, ha affermato che la tecnologia può aiutare gli editori a migliorare la visibilità anche se i loro tassi sono compresi tra il 60% e il 70%, senza sacrificare il volume delle impressioni, l'esperienza dell'utente o la capacità di aggiungere ulteriori fonti di domanda.
Consorzio Media Locali
Il Local Media Consortium è un'alleanza sponsorizzata da Google di quasi 90 giornali, emittenti e media digitali. Sebbene il suo scopo sia in gran parte quello di piattaforma di condivisione di contenuti, i membri ritengono che questa iniziativa li aiuterà a competere con i punti vendita a livello nazionale per abbonati e pubblicità.
“Questa lotta richiede scala”, ha scritto Grzegorz Piechota dell’International News Media Association. "Più contenuti per convertire e coinvolgere gli abbonati e più copertura e inventario per gli inserzionisti."
Una delle iniziative di LMC è The Matchup, una piattaforma di condivisione di contenuti sportivi e annunci. Un utente si abbona a una delle pubblicazioni dei membri e quindi ottiene l'accesso agli articoli pubblicati da altri membri senza costi aggiuntivi. L'alleanza consente loro di competere su larga scala: messi insieme, i membri di The Matchup hanno un pubblico combinato di 78 milioni di visitatori unici, il terzo più grande dietro ESPN e Yahoo.
Anche il Dallas Morning News è membro dell'LMC e Orren ha affermato che le ragioni principali per cui ritiene che le precedenti collaborazioni siano fallite è che gli editori cercavano termini unici, cose eccessivamente complicate, volevano un modello perfetto e si concentravano esclusivamente sul profitto piuttosto che su altri vantaggi per i membri.
J-PAD
Una delle coalizioni di editori più recenti si è verificata in Giappone, quando in ottobre è stata lanciata la Japan Publisher Alliance on Digital . Sei degli editori premium del paese erano membri fondatori, tra cui AFPBB News, Forbes JAPAN, JBpress, Mediagene, Perform Group e Toyo Keizai.
Il mercato giapponese della pubblicità digitale si è espanso negli ultimi anni, ma i bassi CPM (circa un terzo di quelli statunitensi) indicano che la pubblicità digitale è ancora vista come un meccanismo di risposta diretta. La creazione di alleanze di editori premium come J-PAD dovrebbe creare un ambiente per spendere più budget pubblicitari in modo programmatico, aumentando così il loro valore e fornendo agli editori giapponesi i rendimenti più elevati attratti dai loro concorrenti globali.
Creare alleanze tra editori di successo
PubMatic , un SSP per agenzie e inserzionisti, ha delineato alcuni fattori chiave necessari affinché le alleanze pubblicitarie tra editori abbiano successo.
- Scala : affinché un’alleanza abbia successo e rimanga competitiva, è necessario che raggiunga una significativa portata di pubblico – diciamo, oltre il 60% della popolazione online – poiché questo è ciò che Google e Facebook offriranno.
- Sicurezza del marchio : le alleanze devono includere marchi rispettati a cui gli acquirenti desiderano rivolgersi. Sicurezza del marchio significa che gli editori possono controllare e limitare chi ha il privilegio di accedere al proprio inventario per garantire che la qualità degli annunci sui loro siti corrisponda ai valori del marchio e alla qualità dei contenuti.
- Efficienza : avere un inventario gestito centralmente significa che eventuali risorse aggiuntive richieste saranno condivise tra i membri dell'alleanza o, in alcuni casi, tra i partner tecnologici. C'è anche il vantaggio della conoscenza condivisa. Per gli acquirenti, le alleanze offrono la semplicità di un'unica offerta consentendo l'accesso a un pubblico ampio e attraente, con liste consentite continue, limiti di frequenza, analisi unificate e (idealmente) dati sul pubblico condivisi e arricchiti con cui rivolgersi.
- Leva finanziaria : la maggior parte degli editori ritiene di non ricevere un giusto valore di mercato per i propri contenuti. Se gli editori riescono a creare scarsità attraverso un’alleanza, possono addebitare agli acquirenti un prezzo più alto. La chiave è la scarsità: se un editore rende disponibile il proprio inventario anche attraverso altri scambi e reti pubblicitarie, l'incentivo dell'acquirente a pagare di più attraverso l'alleanza diminuisce.
- Visione condivisa : è importante che le aziende di un'alleanza definiscano in anticipo il loro obiettivo condiviso e il percorso che intendono intraprendere per arrivarci. Questi possono essere semplici come obiettivi di guadagno e rendimento, i tipi di siti consentiti, il modo in cui viene raggruppato l'inventario, i requisiti per l'aggiunta di nuovi editori e la determinazione di come sarà governata l'alleanza. È importante, tuttavia, non essere troppo rigidi e garantire che questi parametri consentano un comportamento collaborativo.
- Impegno e pazienza : gli editori con un atteggiamento attendista, che non sono pronti a impegnarsi pienamente, non sono partner ideali. La decisione di formare un'alleanza dovrebbe essere una parte fondamentale della strategia aziendale di un editore e, quindi, avere una visione a lungo termine. Dimostrare impegno è fondamentale e tutti i partecipanti dovrebbero segnalare le proprie intenzioni, garantendo grandi volumi di inventario di qualità, fornendo persone, competenze e competenze o investimenti monetari come costi di marketing o stipendi di gestione.
- Struttura : le due strutture più ovvie per un'alleanza sono una joint venture o una partnership strategica, che può essere contrattuale o meno. Nessun singolo modello funzionerà in ogni situazione e determinare quello appropriato dipende dalla situazione e dagli attori coinvolti.
- Partner tecnologico : il successo o il fallimento di un'alleanza non dipende necessariamente dalla tecnologia giusta, ma dal partner tecnologico giusto. Questo partner dovrebbe avere una presenza globale, idealmente con una buona reputazione, deve avere sufficienti integrazioni nel mercato per garantire la massima partecipazione dell'acquirente e dovrebbe avere molteplici opzioni di acquisto come OpenRTB, mercato privato (PMP), garantito da PMP e automatizzato garantito su tutti i canali e formati di annunci. Questi sono i requisiti minimi per garantire che gli acquirenti possano acquistare come preferiscono. Un partner tecnologico con un approccio consulenziale disposto a dedicare risorse, se necessario, che può anche offrire consigli significativi sarà un partner davvero apprezzato.
Se gli editori guardano al passato per imparare le lezioni apprese, guardano alle attuali alleanze di successo come modello e considerano questi fattori chiave quando costruiscono una nuova alleanza, i vantaggi e il valore a lungo termine possono essere sostanziali sia per gli editori che per gli inserzionisti.
