Allison Murphy è Senior Vice President, Ad Innovation presso The New York Times Company, con una passione per la strategia di fatturato, l'innovazione di prodotto e la trasformazione organizzativa. Il suo lavoro preferito è creare e far evolvere team intelligenti che portino a termine i progetti.
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Cosa ti ha spinto a iniziare a lavorare nel settore pubblicitario ed editoriale?
Ho sempre amato il giornalismo, fin da quando lavoravo al giornale del mio liceo. Per molto tempo ho persino pensato di diventare giornalista (cosa che, a quanto pare, è comune tra chi si occupa di affari al Times!). Invece, mi sono dedicato alla consulenza aziendale e ho capito che mi piaceva anche la sfida di risolvere le sfide aziendali e pianificare la crescita. Dopo qualche anno, ho pensato di provare a unire queste due cose, e questo mi ha portato al Times.Come ti ha portato a lavorare per il New York Times?
Sapevo di voler lavorare all'intersezione tra business e media e, quando ho ricevuto l'offerta di entrare a far parte del team strategico del Times, la mia risposta è stata ovviamente affermativa. Era il 2014, un periodo in cui molti nuovi editori digitali stavano nascendo e prosperando; ma l'opportunità di lavorare per un marchio storico conosciuto in tutto il mondo era ancora più allettante. Poi, il giorno dopo aver accettato l'offerta, Rapporto sull'innovazione è trapelato. Leggendolo, ho capito di aver fatto la scelta giusta, andando in un posto con un pensiero ambizioso e critico e un vero impegno per la trasformazione.Durante l'evento "Make Possible Online" di Permutive (edizione di New York), hai menzionato la recente decisione del New York Times di non vendere più dati di terze parti. Come sta andando finora, sia dal punto di vista culturale che finanziario?
Oggi, gran parte del targeting del pubblico disponibile nella pubblicità si basa su dati di terze parti. Da tempo desideravamo cambiare questa situazione. Soprattutto, non ci piace il tracciamento dilagante e poco trasparente dei dati degli utenti su Internet, che è alla base dei segmenti di terze parti, e sappiamo che nemmeno i nostri utenti e abbonati lo apprezzano. Inoltre, dal punto di vista pubblicitario, sappiamo che questi dati sono opachi e imperfetti e, di conseguenza, spesso poco performanti. Sapevamo di poter fare di meglio. Nell'ultimo anno abbiamo costruito da zero il nostro portafoglio di alternative proprietarie. Ciò significa sondare i lettori per raccogliere nuovi dati, assumere analisti e data scientist aggiuntivi per sviluppare modelli, progettare un'infrastruttura completamente nuova per il targeting pubblicitario che non passi attraverso una DMP e molto altro. È stato uno sforzo straordinario che ha coinvolto gran parte dell'azienda. Ora disponiamo di 45 segmenti che coprono target demografici comuni come genere, reddito e settore. Nei prossimi due mesi ne lanceremo altri 30, focalizzati su interessi specifici del pubblico, come business o cultura. Insieme, questi sostituiranno la maggior parte dei segmenti di terze parti che vendiamo oggi. E, utilizzando i dati proprietari, apriamo la strada a nuove tipologie di targeting basate su elementi come il percorso dell'utente (ad esempio, ci ha contattato tramite social o ricerca?) o su spunti di branding (ad esempio, clicca spesso su annunci di prodotti di lusso). Abbiamo inoltre dedicato un impegno enorme al rigore e alla validazione di questi segmenti. Vogliamo che i nostri prodotti funzionino meglio delle alternative. Per questo motivo, stiamo eseguendo ogni tipo di analisi retrospettiva interna, oltre a test A/B rispetto a segmenti di terze parti, e collaboriamo con un partner che dispone di un'ampia base di dati di panel per esaminare e testare la nostra offerta. Tutto ciò significa che siamo molto fiduciosi nella nostra decisione di chiudere i segmenti di terze parti a partire dal 2021. È perfettamente in linea con l'impegno del Times nei confronti della fiducia, della trasparenza e delle relazioni con i lettori; è meglio per i nostri clienti e sappiamo di aver creato un'offerta superiore in questo processo.Quali sono i canali e le piattaforme a cui possono rivolgersi gli editori per costruire relazioni dirette con il loro pubblico?
Costruiamo relazioni in tantissimi modi e siamo sempre alla ricerca di nuovi canali. Uno dei canali più importanti per noi è l'audio, incluso il nostro grande successo Il quotidianoÈ gratuito e disponibile su molti dei principali podcast e radio, e abbiamo scoperto che sta avvicinando un pubblico vasto e diversificato al nostro giornalismo, che poi lo porta al Times. Il nostro lavoro in televisione, come la nostra partnership con FX su Il New York Times presenta (in precedenza The Weekly) è un altro esempio di questa consapevolezza a 360° del nostro marchio e del nostro giornalismo, che riteniamo alla fine porti le persone da noi, introducendole al giornalismo sul campo e alla narrazione che sono alla base della nostra attività.Con le piattaforme, abbiamo una partnership importante ma attenta. I social e la ricerca sono canali importanti per farci trovare dai consumatori, ma lavoriamo duramente con questi partner per assicurarci che alla fine il rapporto con l'utente rimanga di nostra proprietà. Ciò significa considerare aspetti come il modo in cui la piattaforma supporta il nostro modello di pagamento, ci consente di possedere i nostri dati e differenzia il giornalismo di alta qualità dagli altri contenuti. E, quando non ha senso, usciamo, come abbiamo fatto di recente con Apple News .
