El modelo de desarrollo de audiencia que definió la última década de la publicación digital ya no es adecuado. La lógica dominante era sencilla: publicar periodismo de calidad, optimizar para la búsqueda, crear una comunidad en redes sociales y dirigir el tráfico hacia las plataformas propias. La distribución era un paso final. El desarrollo de audiencia se ubicaba después de la redacción, no dentro de ella. Los datos actuales hacen imposible ignorar la magnitud del cambio. Según el Informe de Noticias Digitales 2026 del Instituto Reuters, las redes sociales y las plataformas de vídeo han superado a la televisión y a los sitios web de las propias editoriales como la forma más utilizada de acceder a las noticias en 48 mercados. Aún más revelador: el uso de los sitios web y aplicaciones de las propias organizaciones de noticias ha caído 12 puntos porcentuales desde 2020; el mismo destino hacia el que se diseñó el antiguo modelo para dirigir el tráfico se está erosionando. Entre los jóvenes, el cambio es casi total; más de la mitad de los jóvenes de entre 18 y 24 años en todo el mundo ahora nombran las plataformas sociales, las plataformas de vídeo o la IA como su principal fuente de noticias, 32 puntos por encima de cualquier otra.
El desafío se intensifica drásticamente a gran escala. La mayoría de las editoriales gestionan este cambio dentro de un único contexto lingüístico y cultural. Deutsche Welle opera simultáneamente en más de 30 idiomas, abarcando decenas de contextos culturales, expectativas de audiencia, señales de confianza y comportamientos de plataforma, donde lo que funciona en Alemania puede fracasar por completo en Indonesia, y lo que tiene repercusión en Brasil puede resultar incomprensible en los mercados de habla árabe. Gestionar la estrategia de plataforma con este nivel de complejidad no es simplemente un desafío de desarrollo de audiencia; es un desafío de diseño organizacional de una magnitud completamente distinta.
Erika Marzano, Directora de Desarrollo de Audiencias en Deutsche Welle, ha dedicado años a trabajar en esta intersección, desarrollando formatos de vídeo cortos que mejoran notablemente las tasas de visualización completa, cofundando el Equipo de Audiencias Jóvenes de Deutsche Welle y liderando la estrategia de TikTok y X en servicios lingüísticos que abarcan varios continentes. Pocos profesionales del desarrollo de audiencias en el mundo han trabajado a la escala que ella lo ha hecho.
En esta conversación con State of Digital Publishing, Erika analiza los desafíos que enfrentan las editoriales al diseñar estrategias centradas en la audiencia. Desde cómo gestionar las expectativas de un público de entre 14 y 17 años en el periodismo hasta el uso eficaz de la analítica en las redacciones y las realidades del vídeo de formato corto, comparte perspectivas prácticas que pueden ayudar a las organizaciones de medios a pensar de forma innovadora y lograr un crecimiento sostenible en todos los mercados, sin perder relevancia local.
Usted ha desarrollado formatos de video cortos que mejoran notablemente las tasas de visualización completa en una organización de noticias global. La mayoría de los medios de comunicación que incursionan en el video corto cometen el mismo error fundamental incluso antes de grabar un solo fotograma, en lo que respecta a la planificación, la producción y la asignación de recursos para el formato. Según su experiencia en Deutsche Welle, ¿cuál es el origen exacto de este fallo y qué se requiere para corregirlo estructuralmente?
El problema suele empezar mucho antes de la producción. Muchos editores aún tratan el vídeo de formato corto como un formato de distribución, en lugar de un formato editorial. Una redacción suele tomar un artículo ya existente, pedirle a un productor de redes sociales que lo convierta en un TikTok y esperar un rendimiento nativo de la plataforma. Pero TikTok, Reels y Shorts no son simplemente nuevos canales de distribución. Recompensan una forma diferente de construir historias.
Los flujos de trabajo tradicionales en las redacciones suelen organizarse en torno a temas, secciones y relevancia editorial. Las plataformas de formato corto se organizan en torno a la atención, la curiosidad y la retención. Como resultado, a los periodistas se les suele dar contenido para adaptar, en lugar de historias encargadas específicamente para este formato. Corregir esto requiere un cambio estructural. Es necesario involucrar a especialistas en audiencias antes de que comience la producción. Las consideraciones de la plataforma deben influir en el enfoque de la historia, la planificación visual y el guion desde el principio. La pregunta no debería ser "¿Cómo publicamos esta historia en TikTok?", sino más bien "¿Cómo se contaría esta historia si TikTok fuera el destino principal?"
Gestionar la estrategia de TikTok y X en tantos idiomas y contextos culturales no es tanto un reto de captación de audiencia, sino más bien un reto de diseño organizativo. ¿Qué te ha enseñado operar a esa escala sobre dónde debe mantenerse firme la estrategia centralizada de la plataforma y dónde debe ceder por completo al criterio editorial local para producir contenido que realmente conecte con el público?
La lección más importante es que los principios se adaptan mejor que los formatos. Ciertos fundamentos son universales. La curiosidad atrae la atención. Los comienzos impactantes mejoran la retención. La narración visual clara funciona mejor que los presentadores leyendo guiones. Las necesidades de la audiencia importan más que las prioridades institucionales. Pero una vez que se superan esos principios, la experiencia se vuelve indispensable.
Un gancho que funciona en Alemania puede fracasar por completo en Indonesia. Una referencia visual que resulta obvia en Brasil puede carecer de sentido en los mercados de habla árabe. Las señales de confianza varían enormemente entre culturas, al igual que el humor, el ritmo y las expectativas de la audiencia. La función de un equipo central de desarrollo de audiencia no es dictar el contenido, sino proporcionar evidencia, marcos de referencia y mejores prácticas, a la vez que otorga a los equipos locales la flexibilidad necesaria para adaptarlos. Las organizaciones más exitosas no son las que tienen el control más centralizado, sino las que combinan principios estratégicos compartidos con una profunda autonomía editorial local.
Los algoritmos de recomendación social han invertido el modelo de descubrimiento; ahora el contenido encuentra a las audiencias, en lugar de que las audiencias busquen contenido. En Deutsche Welle, liderar la estrategia de plataforma en más de 30 equipos lingüísticos ofrece una perspectiva privilegiada que pocos profesionales del desarrollo de audiencias han tenido. ¿Qué ha puesto de manifiesto este cambio sobre la brecha estructural entre cómo la mayoría de las editoriales organizan sus operaciones y lo que la distribución algorítmica realmente requiere para funcionar de forma consistente?
Los algoritmos de recomendación han puesto de manifiesto una discrepancia estructural entre la producción editorial y el consumo de la audiencia. La mayoría de las redacciones se organizan en torno a lo que publican. Las plataformas se organizan en torno a los patrones de consumo. Un periodista político puede escribir un análisis brillante, pero los algoritmos no evalúan el mérito periodístico, sino la respuesta de la audiencia. Esto significa que factores como la claridad, el ritmo, la comunicación visual y la retención se convierten en determinantes cruciales para que el periodismo llegue a la gente.
La implicación es incómoda pero importante: la distribución ya no está separada del trabajo editorial. La historia y su mecanismo de difusión se han vuelto inseparables. Las editoriales que triunfan hoy en día tienden a integrar el desarrollo de audiencias, el análisis de datos y los equipos editoriales en un flujo de trabajo compartido, en lugar de considerar la distribución como un paso final.
La tensión entre el alcance algorítmico y la integridad editorial no es nueva, pero el formato de vídeo breve la agudiza considerablemente, ya que las limitaciones de formato las imponen externamente las plataformas, no editorialmente la redacción. ¿Cómo ha resuelto Deutsche Welle esta tensión en la práctica? ¿Dónde cree que se sitúa el límite entre la adaptación al formato y las concesiones editoriales?
Creo que la distinción es sencilla. Cambiar la forma en que se cuenta una historia es adaptación, mientras que alterar la veracidad de la misma es una concesión. En Deutsche Welle, adaptamos con frecuencia las historias para que se ajusten a las expectativas de la plataforma. Simplificamos el lenguaje, reestructuramos las narrativas, utilizamos inicios más impactantes y empleamos una narración más visual. Lo que no hacemos es exagerar, especular ni eliminar el contexto necesario simplemente para aumentar el alcance.
Una prueba útil consiste en determinar si la adaptación mejora la comprensión del público o simplemente aumenta su atención. Si mejora la comprensión, suele tratarse de buen periodismo. Si solo aumenta la atención, debemos ser más cautelosos y revisar el enfoque.
La tasa de visualización se ha convertido, de hecho, en el principal indicador de distribución en todas las plataformas importantes de contenido breve; determina el alcance más que el número de seguidores, la frecuencia de publicación o incluso la calidad del contenido por separado. ¿Qué exige realmente tomar en serio la retención como disciplina editorial en cuanto al flujo de trabajo de una redacción, las decisiones de encargo y la forma en que se capacita a los periodistas para abordar una noticia?
La retención suele malinterpretarse como una métrica de la plataforma. En realidad, es una métrica de la audiencia. Si los espectadores se van después de tres segundos, el problema no suele ser el algoritmo, sino que no logramos convencerlos de que valía la pena ver el siguiente segundo. Tomar en serio la retención exige replantear el flujo de trabajo. Los periodistas deben comprender cómo funcionan las introducciones, cómo generan curiosidad, cómo las transiciones visuales mantienen la atención y cómo se debe secuenciar la información.
Esto no significa convertir a cada periodista en un creador. Significa reconocer que la atención del público es un recurso limitado y que las técnicas narrativas influyen directamente en si el periodismo se consume o no. Las mejores redacciones consideran cada vez más la retención de la audiencia como una disciplina narrativa, en lugar de un indicador clave de rendimiento (KPI) en redes sociales.
El público de entre 14 y 17 años no es simplemente una versión más joven del grupo demográfico de entre 25 y 34 años; tienen relaciones fundamentalmente diferentes con las noticias, la confianza, el formato y la plataforma. Ser cofundador del Equipo de Audiencias Jóvenes de Deutsche Welle te ha brindado una experiencia operativa directa sobre la que la mayoría de los editores solo teorizan. ¿Cuál es el error más grave que los editores tradicionales suelen tener en sus estrategias para el público joven, y cómo se manifiesta en las decisiones de contenido que toman?
El mayor malentendido es creer que el público joven evita las noticias. La mayoría de las investigaciones sugieren que no evitan la información, sino los formatos y las experiencias que les resultan irrelevantes, inaccesibles o ajenos a su vida cotidiana. El público joven suele acceder a las noticias a través de creadores de contenido, algoritmos de recomendación y conversaciones, en lugar de visitar directamente los sitios web de los medios. Muchos medios interpretan este comportamiento como desinterés, cuando en realidad se trata de una vía diferente para interactuar con el público.
Como resultado, las organizaciones suelen invertir en presentar las noticias a un público más joven en lugar de hacer que el periodismo sea más comprensible, útil y accesible. El objetivo no debería ser imitar la cultura juvenil, sino conectar con las audiencias jóvenes en su propio entorno y comunicarse de forma que se respeten sus hábitos sin comprometer los estándares periodísticos.
Los editores que utilizan TikTok como canal para aumentar el reconocimiento de marca están interpretando erróneamente cómo el algoritmo de la plataforma distribuye el alcance. ¿Cuál es la diferencia estratégica y operativa entre los editores que han logrado crear audiencias genuinas y consistentes en TikTok y aquellos que generan momentos virales ocasionales pero no consiguen convertir la exposición en la plataforma en un desarrollo significativo de la audiencia?
La diferencia radica en la constancia del aprendizaje. Un vídeo viral puede surgir por casualidad. El crecimiento sostenible de la audiencia requiere procesos repetibles para analizar el rendimiento, identificar patrones y perfeccionar los formatos. La clave está en los creadores de contenido que comprenden que TikTok no es una plataforma de difusión, sino una plataforma de recomendaciones. Cada vídeo compite, en la práctica, por sus propios méritos.
Estudian las curvas de retención, el comportamiento de búsqueda, los comentarios de la audiencia y el rendimiento del formato. Consideran cada publicación como una forma de retroalimentación. El resultado es que el crecimiento de la audiencia se convierte en fruto del aprendizaje continuo, en lugar de depender de la suerte ocasional.
La cultura analítica en las redacciones suele fracasar no porque los periodistas se resistan a los datos, sino porque los datos que se presentan no se relacionan con las decisiones que realmente pueden tomar. ¿Qué se requiere para cerrar esta brecha en cuanto a la estructura de las funciones analíticas, la comunicación de los resultados y la relación que la dirección editorial debe establecer con los datos de rendimiento?
No percibo resistencia a los datos. El problema radica en que a menudo se muestran métricas a los periodistas sin interpretación. Un reportero no puede actuar con eficacia basándose únicamente en cifras sin analizar. Puede actuar en función de información específica, como «los vídeos con presentador retienen a los espectadores un 30 % más de tiempo» (ejemplo) o «estos temas generados por búsquedas superan sistemáticamente a esta otra cobertura». El análisis de datos resulta útil cuando responde a preguntas editoriales. Los equipos de análisis de audiencia más eficaces actúan menos como proveedores de datos y más como traductores. Su labor consiste en transformar la información de rendimiento en orientación editorial práctica.
Reflexiones finales
Llegar a la audiencia en 2026 ya no es un problema de distribución, sino editorial. La brecha estructural que la mayoría de los editores intentan superar no radica en la elección de la plataforma ni en el volumen de contenido, sino en la profunda incompatibilidad entre la organización de las redacciones y las exigencias actuales para alcanzar una audiencia sostenida. Las historias y sus mecanismos de difusión ya no son independientes, y los editores que sigan tratándolas como tales continuarán perdiendo terreno, independientemente de la calidad del contenido.
De esta realidad se derivan tres conclusiones. Primero, el análisis de datos falla no porque los periodistas se resistan a ellos, sino porque rara vez se vincula con las decisiones que realmente pueden tomar; cerrar esa brecha requiere una solución estructural, no cultural. Segundo, el público joven no está desconectado de las noticias; está desconectado de los formatos que percibe como ajenos a su vida, una distinción que cambia por completo la respuesta estratégica. Tercero, la autonomía editorial local no limita la estrategia de las plataformas centralizadas; a gran escala, es lo único que garantiza el éxito de dicha estrategia.
Las editoriales que asimilen estos cambios con mayor rapidez no solo se adaptarán a la era algorítmica, sino que definirán cómo debe ser un periodismo creíble y nativo de la plataforma para una generación que quizás nunca visite la página web de una editorial.
