MJBiz Dailys Chris Walsh: Vårt laserfokus på B2B har tjent oss godt

Med så mye negativ dekning av publisering, setter vi i Bibblio søkelyset på de mange vertikale utgiverne som blomstrer. Velkommen til intervjuserien «Vertical Heroes». I denne utgaven snakker Bibblios medgründer Rich Simmonds med Chris Walsh, president og redaktør for Marijuana Business Daily, den ledende informasjonskilden for medisinsk marihuana og cannabis i detaljhandelen. MJBiz Daily, som den er kjent som, har hovedkontor i Denver, Colorado. MJBiz Daily er et høyt respektert initiativ innen et felt som raskt vokser i raffinement siden planten ble legalisert i flere amerikanske stater, og tar et seriøst blikk på markedet, noe som gjør det til det foretrukne stedet for detaljister, profesjonelle dyrkere, produsenter av cannabisprodukter, finansfolk og andre aktører i bransjen. Rich traff Chris rett før sistnevntes forfremmelse til administrerende direktør i 2020 ble annonsert, og det var tydelig for Rich at Chris hadde et utmerket grep om hans banebrytende publisering og messevirksomhet. De diskuterte viktigheten av fokus i en raskt voksende sektor, verdien av å være vertskap for bransjearrangementer og hva de fortsatt må oppnå for å være på best mulig sted digitalt.

RICH: HEI CHRIS. LA OSS BEGYNNE MED Å FINNE UT MER OM MÅLPUBLIKUMET DIN? Chris: Vi har tatt et laserlignende fokus fra dag én og rettet oss spesifikt mot B2B-siden av bransjen. Så det er gründere, ledere og investorer i cannabisindustrien eller de som ønsker å komme inn. Når det gjelder investorer, snakker vi om profesjonelle investorer: engler, venturekapitalister og hedgefondforvaltere, ikke den gjennomsnittlige personen med noen få tusen dollar å investere i aksjer. Mange andre medieselskaper har prøvd å være alt for alle fordi området er så fascinerende og folk er interessert i alle aspekter av det. Så de skriver for vanlige og forbrukerpublikum, politikere og regulatorer så vel som bedrifter, så det blir veldig ufokusert. Vi har holdt oss til den tradisjonelle B2B-modellen, til tross for at den er veldig vanskelig å gjøre fordi det er så mange uskarpe linjer, men den har tjent oss veldig bra.

R: Hva slags innhold tilbyr du denne B2B-målgruppen?

C: MJBiz Dailys digitale tilbud fokuserer egentlig på forretningsnyheter og analyser av utviklingen i bransjen. Vi ser på hva konsekvensene er for bedriftseiere og investorer, hva det betyr for dem og hvor de skal. Vi har også unike kanaler innenfor MJBizDailys paraplyer, som fokuserer på internasjonale markeder, det kanadiske markedet, hampindustrien og spesifikk informasjon for investorer. Vi lager også 300-siders bransjerapporter med hundrevis av grafer og oversikter for folk som skal inn i bransjen, som kan brukes som referansedata, fra oppstartskostnader til gjennomsnittlig inntekt per kvadratmeter osv. Vi tilbyr også mindre markedsundersøkelsesrapporter, for eksempel hvordan hver provins i Canada regulerer rekreasjonsmarihuanaindustrien. På den annen side er vårt trykte magasin, Marijuana Business Magazine, avhengig av casestudier for å hjelpe leserne med å lære tips og strategier fra andre gründere og ledere gjennom eksempler fra virkeligheten. I tillegg har vi podkaster på nett, men vi lager ikke video ennå. Vi skal faktisk gjøre det snart, men vi vil sørge for at vi gjør det riktig og får de riktige ressursene. Jeg tror mange medieselskaper og utgivere gjør feilen å bare lage video for å gjøre det, og de vet ikke engang hvorfor de gjør det eller hva det beste innholdet er. Så vi sørger for at vi gjør markedsundersøkelser for å forstå hva publikummet vårt ønsker ut av video og hvordan vi kan gjøre det effektivt.

R: Hvor store er publikasjonene deres når det gjelder publikum og ansatte?

C: Vi har rundt 55 000 abonnenter på vårt daglige nyhetsbrev. Dette er målrettede målgrupper på høyt nivå – så det er veldig sterkt og verdifullt. Vi tiltrekker oss ikke abonnenter fra forbrukere eller pasienter. Vi får rundt én million sidevisninger i måneden for øyeblikket. Vi har et kontrollert opplag for trykte medier på rundt 17 000, med utgaver på rundt 125 sider. Det er det optimale for oss med hensyn til inntekter og kostnader. Vi utvider til 190 sider i nærheten av et av arrangementene våre – et annet område av virksomheten vår som gjør det veldig bra. Når det gjelder ansatte, er vi litt over 80 akkurat nå, med ytterligere 10 ledige stillinger. Vi holder til i Denver, men har folk i mange forskjellige stater, som California, Ohio, Massachusetts og Rhode Island. Vi har også en internasjonal redaktør i Canada og en analytiker i Tyskland. Vi vokser veldig raskt, så et teammedlem blir veteran her etter et par uker fordi tre nye personer har startet etter dem. For media er dette et flott sted å være, og vi prøver å vokse smart.

R: Du har klart å vokse imponerende, hva har vært den hemmelige ingrediensen?

C: Jeg skal være helt ærlig her. En stor del av den hemmelige ingrediensen er at vi er i en raskt voksende bransje. Vi startet i 2011 da ingen fra mainstream-mediene brydde seg om det, bortsett fra ordspillhistorier nå og da om denne tullete bransjen som «dukket opp». Vi så faktisk muligheten veldig tidlig og begynte å skrive forretningsinnhold for et publikum som ikke kunne få det andre steder. Det fantes ingen nisjepublikasjoner, bare blogger fra folk, du vet – stoneren i kjelleren sin dekket av Cheeto-støv som raste mot myndighetene. Men det var folk der ute som startet bedrifter, og de hadde ingen informasjon; ingen brydde seg om deres behov på innholdssiden. Vi har ridd på denne bølgen til en viss grad, men vi har også bidratt til å skape denne bølgen. Den hemmelige ingrediensen vår var at vi hadde en veldig profesjonell tilnærming til denne bransjen på et tidspunkt da det var mye stigma knyttet til den. Den gang spilte Snoop Dog på arrangementer for forretningsfolk, og det var bonger på messegulvet. Mange av deltakerne var cannabis-entusiaster, kanskje de vokste litt i kjelleren, og de hadde startet bedrifter uten særlig konkurranse eller regulering. Da våre to medgründere kom fra bank- og markedsførings-/B2B-publiseringsbakgrunn, nærmet de seg det profesjonelt. Jeg var tidligere næringslivsjournalist i vanlige aviser, med en MBA, så vi tok med oss ​​alle disse tankegangene til alt vi gjorde, noe som raskt utviklet troverdigheten vår.

R: Hvordan prioriterer du å tiltrekke nye målgrupper kontra å engasjere eksisterende målgrupper dypere?

C: Vi siktet oss inn på publikum som allerede var i bransjen, i stedet for nybegynnere som prøvde å komme inn og som ikke forsto det. Etter hvert som nye stater og land legaliseres, er det mange som utforsker bransjen for en løsning der de raskt kan bli rik. Å fokusere på disse er en risiko fra et forretningsperspektiv, fordi halvparten av disse menneskene kanskje aldri kommer inn i bransjen, og mange av dem kan mislykkes, så du sykler alltid gjennom et publikum fordi du bare er ny i dem en stund. Det ville vært et tøffere langsiktig trekk – å gå for langt på inngangsnivå slik at de eksisterende menneskene i bransjen ikke får noe ut av det. Disse eksisterende menneskene er de som kommer til konferansene våre, annonserer i magasinet vårt og kjøper stands på messen vår. Vi har balansert det, vi ignorerer ikke de nye menneskene fullstendig, ettersom de er de neste store selskapene, gründerne og investorene. Vi fokuserer på dem på forskjellige måter, for eksempel på vårt lynkurs i Las Vegas hvor vi har spesifikt innhold rettet mot nybegynnere. Dette ville ikke være for folk utenfor byen, men snarere for nåværende aktører i vanlige bransjer som ønsker å bytte over til denne eller starte et selskap her, som for eksempel seriegründeren som ønsker å starte en oppstartsbedrift eller markedsføringssjefen i Coca-Cola som ønsker å flytte til denne bransjen.

R: Hvordan klarer du å få publikum til å bli stamkunder?

C: Måten vi får folk hekta på er gjennom kvalitetsjournalistikk, noe som er sjeldent akkurat nå. Det er også sjeldent å få den informasjonen man trenger for denne bransjen. Vi holder forretningsfokuset, vi etterligner ikke mainstream-mediene. Jeg tror det er en reell utfordring, og det er en jeg har sett for andre B2B-publikasjoner også. Det er lett å ta det generelle synet når man skriver nyhetssaker, men det vi gjør er å hamre ut høyt oppe i historien hva forretningsvinkelen er: Hvorfor er dette viktig for deg? Hva betyr dette for næringslivet? Hvis det ikke betyr noe for dem, eller vi ikke sier det spesifikt, har vi mislyktes. Det som får folk til å komme tilbake, er at de forhåpentligvis vet at det er her de får forretningsvinkelen som resonnerer med dem. Det er forretningsmodellen vår som lar oss gjøre den typen journalistikk som andre kanskje ikke klarer å oppnå.

R: Hvor viktig er SEO for deg?

C: SEO er helt avgjørende. Det handler om riktig SEO, og vi har interne ansatte som fokuserer på det, og vi har gjort det til en større prioritet i år. Vi engasjerte et tredjepartsselskap som spesialiserer seg på dette. De har gjort en stor revisjon og hjelper markedsførings- og redaksjonsteamene våre med strategiske tilnærminger. Jeg vil aldri at det skal være gimmicky – jeg vil aldri gjøre SEO for å gjøre SEO. Vi vil at folk skal stole på og komme til konferansene våre og kjøpe markedsundersøkelsene våre, i stedet for at folk kommer til nettstedet vårt for å lokke annonsører som ser store topper. Det er en annen modell enn andre har. SEO-en må gjøres riktig og ikke bare for å øke trafikken – et faktum vi måtte gjøre veldig klart for tredjepartsselskapet. Jeg er ikke ute etter en gigantisk økning i antall med mindre det er de riktige menneskene. For eksempel kunne vi begynne å bruke ordet «hassel» i stedet for «marihuana» og enkelt firedoble trafikken, men det gjør vi ikke, da det ikke er der vårt virkelige publikum er.

R: Hva er strategien din for sosiale medier, og hvor viktig er det for deg å være tilstede på disse plattformene?

C: Vi forstår verdien av sosiale medier, men vi er litt bakpå i tiden med det. Vi er i ferd med å ansette en leder for sosiale medier og noen sosiale medier-talenter til teamet. Vi har gjort det stykkevis frem til nå, med redaktører og journalister som legger ut innlegg på LinkedIn, Facebook og Instagram. Markedsføringsteamet vårt er involvert i det, men på innholdssiden ligger vi sannsynligvis på 3 av 10 på skalaen. Vi innser at vi må styrke dette ettersom mange konsumerer innhold og kommuniserer på den måten, og er i ferd med å gjøre det. Jeg har sett medieselskaper siden dag én som bare har hoppet inn i sosiale medier fordi de synes det er bra. De vet egentlig ikke hva de prøver å få ut av det, og de vet ikke hvordan de skal bruke det eller hvordan de skal måle det. De bare kaster ressurser på det uten å egentlig vite hva de gjør. Så selv om vi er bakpå og trenger å ta igjen raskt, må vi sørge for at vi gjør det riktig. Det betyr å vite: Hvorfor gjør vi dette? Hva håper vi å få ut av det? Og hvordan kommuniserer vi best med publikum gjennom det?

R: Ville du anse deg selv som datadrevet?

C: Vi bygger også opp den avdelingen i selskapet for øyeblikket. Sosiale medier er på en treer, jeg vil si data er på en femer. Vi har noen sterke datafolk i teamet vårt, og vi bruker det til å ta beslutninger og forhåpentligvis drive trafikk, og til slutt inntekter. Men vi innser hva vi kan gjøre med data. Hvis vi kunne investere mer i den ressursen, ville det til slutt ha en mye større innvirkning på suksessen vår. Viktigst av alt, det er lesingen av analysene og å gjøre dem nyttige for publikummet vårt som er gapet vi må bygge bro over. Det er ikke nok å ha en rapport som sier at her er toppnyheter, her er nettrafikken for måneden, og her er gjennomsnittlig tid på nettstedet. Vi trenger ressurser som forteller oss hvorfor tiden på nettstedet økte eller minket, og her er hvorfor denne historien gjorde det bra, og her er hvorfor denne ikke gjorde det, for eksempel: Du brukte for lang tid på å komme til nøttgrafen, og du brukte ord i overskrift som ikke er SEO-optimalisert for publikummet vårt, og historien var på 2000 ord og publikummet vårt leste 500, osv. Så det er tolkningen av analysene og hvordan folk i hele bedriften kan bruke dem som vi virkelig må fremme.

R: Kan du belyse inntektsmodellen din litt?

C: Vi startet med digital publisering via nettsiden. Så begynte vi å gjøre markedsundersøkelser og selge disse rapportene. Deretter holdt vi vår første B2B-konferanse og -messe i 2012 i Denver, og vi hadde 400 deltakere og rundt 30 stands. På den tiden var det enormt. Vi tenkte: «Wow, dette er en stor suksess.» For å gi deg et eksempel, og dette vil fortelle deg hvor inntektene kommer fra, har konferansen vår vokst og flyttet til Vegas, hvor vi i desember vil ha mer enn 35 000 deltakere og rundt 1400 utstillerstander. Så det har blitt vår viktigste inntektsdriver. Dette er en forretningskonferanse. Folk betaler hundrevis av dollar for å komme på gulvet og tusenvis for å ha en stand. Arrangementene driver virksomheten vår, og de utgjør hoveddelen av inntektene våre. Publiseringssiden vår bringer folk inn i folden og etablerer troverdighet, noe som til slutt fører dem til arrangementene. I den senere tid har vi sett mer på denne siden for å bli i stor grad selvopprettholdende. Vi har annonser på nettstedet vårt, i nyhetsbrevene og magasinene våre, i tillegg til at vi sponser gratisrapportene våre. Vi selger også rapporter, som vår Marijuana Business Factbook. Vi lanserte også et abonnementsnettsted for investorer tidligere i år. Arrangementene har en tendens til å overskygge publiseringssiden. Å tjene en ekstra million på publisering flytter ikke egentlig nålen når arrangementet ditt vokser med x prosent, men det har mye potensial for oss. Hoveddelen av dette er at redaktørene og reporterne våre dekker bransjen hver dag, noe som i stor grad bidrar til innholdet for arrangementene, utvikling av temaer og å finne foredragsholdere. Noen snakker til og med på scenen, modererer paneler eller er konferansierer. Dette betyr at teamet mitt har mange bånd til inntekter, og det er viktig å kunne spore det.

R: hva gleder du deg mest til?

C: Jeg er begeistret for de nyere områdene vi fokuserer på for vekst. Det er internasjonalt. Vi har sett mange land legalisere medisinsk cannabis de siste to årene. Dette har virkelig blitt en global industri, og vi gikk over til det for en liten stund siden. Jeg er spent på å se hvordan dette fortsetter å utvikle seg. Vi har et internasjonalt nyhetsbrev nå. Vi har analytikere, journalister og frilansere i forskjellige land. Vi arrangerte et arrangement i Bogotá, Colombia, for et par uker siden. Vi arrangerte et i Danmark tidligere i år. Vi driver den internasjonale siden av virksomheten vår fremover, og det er spennende. Hampindustrien er i utvikling nå som den er legalisert i USA, så vi investerer mer i det. Det har mye potensial fremover, og vi har utviklet dette som et eget merke og nettsted. Investeringssiden er et annet område vi er entusiastiske over, ettersom vanlige investorer ser på dette som en ny mulighet, og det er derfor vi startet abonnementssiden vår.

R: Fortell meg mer om dette abonnementsnettstedet.

C: Det har vært interessant for oss som utgiver. Vårt tradisjonelle innhold har alltid vært gratis. Vi trengte å bygge opp publikummet vårt, men vi ville ikke begynne å ta betalt. Jeg tror ikke bransjen ville ha betalt for det; publikummet vårt er ikke egentlig vant til å betale for innhold, bortsett fra våre virkelig dyptgående markedsundersøkelsesrapporter eller innholdet de får gjennom arrangementene våre ved å delta. Vi la merke til en stor endring da flere og flere investorer begynte å komme inn i bransjen, noe som førte til en merkbar økning i volumet og størrelsen på avtaler. For fire år siden ville vi ha skrevet en historie om et selskap som landet 1 million dollar, og det ville ha kvalifisert som nyheter. Nå er referanseindeksen vår 30–40 millioner dollar i den lave enden, og selv da skriver vi vanligvis bare noen få avsnitt. Så vi lanserte et nytt nettsted kalt MJBiz Daily Investor Intelligence i mars 2019, og vi tar betalt for det på et tremåneders abonnementsbasis. Vi bygger det nå, og har byttet ut våre finansjournalister som ikke gikk dypt nok for det publikummet, og hentet inn private equity-analytikere fra finansverdenen. Dette er investeringsfolk, og de vet hvordan de skal lage dyptgående investeringsmateriell som investorene våre setter pris på. Vi gjør endringer etter hvert som vi jobber bedre for abonnentene våre – det er en læringsprosess, og det er vi ok med.

R: Hvilke andre forlag søker du inspirasjon hos?

C: Vi hadde en lignende tilnærming til rapportering som The Wall Street Journal, og har blitt sammenlignet med det, så det er en god modell for oss. Jeg synes Sport Business Daily har gjort en god jobb på B2B-markedet, og bransjen deres er som vår i den forstand at når man skriver om sport, tenker de fleste på forbrukeren – fansen – men Sports Business Daily bruker også det laserfokuset på forretningssiden. Det kan være vanskelig å ikke vende seg mot andre vinkler i historiene, så jeg har personlig sett mye på dem opp gjennom årene.

R: Hva tror du andre vertikale utgivere kan lære av din egen reise?

C: Det er vanskelig å få folk til å betale for innhold, og det kommer bare til å bli vanskeligere. Heldigvis er det enklere for vertikal publisering enn andre typer, fordi hvis du gjør jobben din, gir du folk verdifull informasjon de ikke kan få noe annet sted. Det er en fremtid der, og den er lys for vertikale utgivere, men det er fortsatt stor etterspørsel på arrangementssiden. I enhver vertikal er det sannsynligvis et eller flere arrangementer, så det er viktig å finne en vei inn, for som utgiver vet du mer enn de fleste om hva en bransje trenger og ønsker. Til syvende og sist, hvis du gjør arrangementet riktig, leverer du fortsatt innhold, bare i et annet format. Så finn hull i bransjen din – det kan være regionalt eller et segment – ​​og det kan være en arrangementsmulighet.

R: Hvilken statistikk om bedriften din er du mest stolt av?

C: I løpet av det siste året har vi omtrent doblet nettrafikken vår, så til tross for at vi er modne på mange måter, kan vi fortsatt se den veksten. Vi er imidlertid i en raskt voksende bransje, så det hjelper. En annen statistikk jeg er spesielt stolt av, er at for 3–4 år siden hadde vi et team på 15–16 personer – og nå er vi oppe i 80. Jeg er stolt av det fordi vi faktisk har vært konservative i veksten vår, ikke blitt for store for fort. Vi vokser smart, noe som betyr at vi ikke har hovnet opp og deretter måttet si opp folk. Vi har bygget et selskap som ansetter folk i gode journalistjobber der de kan gjøre kvalitetsarbeid og ikke trues av kommende kutt eller lønnsfrys på grunn av dårlig administrert ekspansjon. Det er veldig viktig for meg.