Il modello di sviluppo del pubblico che ha caratterizzato l'ultimo decennio dell'editoria digitale non è più adeguato. La logica dominante era semplice: pubblicare giornalismo di qualità, ottimizzare per i motori di ricerca, costruire una presenza sui social media e indirizzare il traffico verso le piattaforme proprietarie. La distribuzione era solo l'ultimo passaggio. Lo sviluppo del pubblico si collocava a valle della redazione, non al suo interno. I dati attuali rendono impossibile ignorare la portata di questo cambiamento. Secondo il Reuters Institute Digital News Report 2026, i social media e le piattaforme video hanno superato sia la televisione che i siti web delle case editrici come modalità di accesso alle notizie più diffusa in 48 mercati. Ancora più significativo: l'utilizzo dei siti web e delle app delle testate giornalistiche è diminuito di 12 punti percentuali dal 2020; la destinazione stessa verso cui il vecchio modello era stato concepito per indirizzare il traffico si sta erodendo. Tra i giovani, il cambiamento è quasi totale: più della metà dei giovani tra i 18 e i 24 anni a livello globale indica ora le piattaforme social, le piattaforme video o l'intelligenza artificiale come principale fonte di notizie, con un vantaggio di 32 punti percentuali rispetto a qualsiasi altra fonte.
La sfida si intensifica drasticamente su larga scala. La maggior parte degli editori affronta questo cambiamento all'interno di un singolo contesto linguistico e culturale. Deutsche Welle opera simultaneamente in oltre 30 lingue, abbracciando decine di contesti culturali, aspettative del pubblico, segnali di fiducia e comportamenti sulla piattaforma, dove ciò che funziona in Germania può fallire completamente in Indonesia e ciò che risuona in Brasile può risultare incomprensibile nei mercati di lingua araba. Gestire una strategia di piattaforma a questo livello di complessità non è semplicemente una sfida di sviluppo del pubblico; è una sfida di progettazione organizzativa di tutt'altro genere.
Erika Marzano, Audience Development Manager di Deutsche Welle, ha trascorso anni lavorando in questo ambito, sviluppando formati video brevi che migliorano in modo misurabile i tassi di visualizzazione, co-fondando il Young Audiences Team di Deutsche Welle e guidando la strategia per TikTok e X su servizi linguistici che abbracciano diversi continenti. Pochi professionisti dello sviluppo del pubblico al mondo hanno operato su una scala così ampia come la sua.
In questa conversazione con State of Digital Publishing, Erika fa luce sulle sfide che gli editori affrontano nella definizione di strategie incentrate sul pubblico. Dalla gestione delle aspettative di un pubblico di 14-17 anni nel giornalismo all'uso efficace degli strumenti di analisi nelle redazioni, fino alle realtà dei video di breve formato, condivide prospettive pratiche che possono aiutare le organizzazioni mediatiche a pensare fuori dagli schemi e a raggiungere una crescita sostenibile in diversi mercati, mantenendo al contempo la rilevanza a livello locale.
Avete sviluppato formati video brevi che migliorano in modo tangibile i tassi di visualizzazione presso un'organizzazione giornalistica globale. La maggior parte degli editori di notizie che si avvicinano ai video brevi commettono lo stesso errore fondamentale ancor prima di girare un singolo fotogramma, a livello di briefing, commissione e allocazione delle risorse. In base alla vostra esperienza presso Deutsche Welle, da dove ha origine esattamente questo errore e cosa richiede una correzione strutturale?
Il fallimento di solito inizia molto prima della produzione. Molti editori considerano ancora i video di breve formato come un mezzo di distribuzione piuttosto che come un formato editoriale. Spesso una redazione prende un articolo già esistente, chiede a un produttore di contenuti per i social media di "trasformarlo in un TikTok" e si aspetta prestazioni in linea con le esigenze della piattaforma. Ma TikTok, Reels e Shorts non sono semplicemente nuovi canali di distribuzione. Premiano un modo diverso di costruire le storie.
I flussi di lavoro tradizionali delle redazioni giornalistiche sono spesso organizzati per argomenti, settori e importanza editoriale. Le piattaforme di contenuti brevi, invece, sono organizzate per catturare l'attenzione, suscitare curiosità e fidelizzare il pubblico. Di conseguenza, ai giornalisti vengono spesso forniti contenuti da adattare, anziché articoli commissionati specificamente per il formato. Correggere questa situazione richiede un cambiamento strutturale. Gli specialisti del pubblico devono essere coinvolti prima dell'inizio della produzione. Le considerazioni relative alla piattaforma dovrebbero influenzare fin da subito l'impostazione della storia, la pianificazione visiva e la sceneggiatura. La domanda non dovrebbe essere "Come pubblichiamo questa storia su TikTok?", ma piuttosto "Come verrebbe raccontata questa storia se TikTok fosse la piattaforma principale?"
Gestire la strategia di TikTok e di X in così tante lingue e contesti culturali è meno una sfida di sviluppo del pubblico e più una sfida di progettazione organizzativa. Cosa ti ha insegnato operare su questa scala riguardo a quando una strategia centralizzata della piattaforma deve rimanere salda e quando invece deve cedere completamente al giudizio editoriale locale per produrre contenuti che siano realmente efficaci?
La lezione più importante è che i principi sono più efficaci dei formati. Alcuni principi fondamentali sono universali. La curiosità stimola l'attenzione. Un inizio efficace migliora la memorizzazione. Una narrazione visiva chiara è più efficace di un dialogo con un pubblico che legge un copione. Le esigenze del pubblico contano più delle priorità istituzionali. Ma una volta superati questi principi, la competenza diventa indispensabile.
Un'idea vincente in Germania potrebbe fallire completamente in Indonesia. Un riferimento visivo che appare ovvio in Brasile potrebbe risultare privo di significato nei mercati di lingua araba. I segnali di fiducia variano enormemente tra le culture, così come l'umorismo, il ritmo e le aspettative del pubblico. Il ruolo di un team centrale per lo sviluppo del pubblico non è quello di imporre i contenuti, bensì di fornire dati, modelli e best practice, lasciando al contempo ai team locali la flessibilità di adattarli. Le organizzazioni di maggior successo non sono quelle con il controllo più centralizzato, ma quelle che combinano principi strategici condivisi con una profonda autonomia editoriale a livello locale.
Gli algoritmi di raccomandazione social hanno ribaltato il modello di scoperta: ora sono i contenuti a trovare il pubblico, anziché il contrario. In Deutsche Welle, guidare la strategia di piattaforma in oltre 30 team linguistici offre un punto di vista privilegiato che pochi professionisti dello sviluppo del pubblico hanno mai avuto. Cosa ha rivelato questo cambiamento riguardo al divario strutturale tra il modo in cui la maggior parte degli editori organizza le proprie attività editoriali e ciò che la distribuzione algoritmica richiede effettivamente per ottenere risultati costanti?
Gli algoritmi di raccomandazione hanno messo in luce una discrepanza strutturale tra la produzione editoriale e il consumo da parte del pubblico. La maggior parte delle redazioni è organizzata in base a ciò che pubblica, mentre le piattaforme sono organizzate in base alle modalità di consumo. Un giornalista politico può scrivere un'analisi brillante, ma gli algoritmi non valutano il merito giornalistico, bensì la risposta del pubblico. Ciò significa che fattori come chiarezza, ritmo, comunicazione visiva e capacità di memorizzazione diventano elementi cruciali per stabilire se un articolo giornalistico raggiunge effettivamente le persone.
L'implicazione è scomoda ma importante: la distribuzione non è più separata dal lavoro editoriale. La storia e il suo meccanismo di diffusione sono diventati inseparabili. Gli editori di successo oggi tendono a integrare i team di sviluppo del pubblico, analisi e redazione in un flusso di lavoro condiviso, anziché considerare la distribuzione come una fase finale.
La tensione tra la portata degli algoritmi e l'integrità editoriale non è una novità, ma i video di breve formato la acuiscono considerevolmente perché i vincoli di formato sono imposti dall'esterno dalle piattaforme, non dalla redazione. Come ha risolto Deutsche Welle questa tensione nella pratica e dove, secondo lei, si colloca il confine tra adattamento del formato e compromesso editoriale?
Credo che la distinzione sia semplice. Cambiare il modo in cui una storia viene raccontata è un adattamento, mentre alterare la verità di una storia è un compromesso. Alla Deutsche Welle, adattiamo spesso le storie per adeguarle alle aspettative della piattaforma. Semplifichiamo il linguaggio, ristrutturiamo le narrazioni, usiamo incipit più incisivi e impieghiamo una narrazione più visiva. Ciò che non facciamo è esagerare, speculare o rimuovere il contesto necessario solo per aumentare la visibilità.
Un utile test consiste nel verificare se l'adattamento migliora la comprensione del pubblico o si limita ad aumentarne l'attenzione. Se migliora la comprensione, si tratta in genere di buon giornalismo. Se invece si limita ad aumentare l'attenzione, dovremmo essere più cauti e rivedere l'approccio.
Il tasso di visualizzazione è diventato di fatto il principale indicatore di distribuzione su tutte le principali piattaforme di contenuti brevi; determina la portata più del numero di follower, della frequenza di pubblicazione o persino della qualità dei contenuti presi singolarmente. Cosa richiede concretamente, in termini di flusso di lavoro, decisioni di commissione e formazione dei giornalisti per iniziare un articolo, l'adozione di una strategia di fidelizzazione come disciplina editoriale?
La fidelizzazione viene spesso fraintesa come una metrica della piattaforma. In realtà, è una metrica del pubblico. Se gli spettatori abbandonano la visione dopo tre secondi, il problema di solito non è l'algoritmo, ma il fatto che non siamo riusciti a convincerli che valesse la pena guardare il secondo successivo. Prendere sul serio la fidelizzazione richiede un ripensamento del flusso di lavoro. I giornalisti devono capire come funzionano le introduzioni, come si creano delle pause di curiosità, come le transizioni visive mantengono l'attenzione e come le informazioni dovrebbero essere sequenziate.
Questo non significa trasformare ogni giornalista in un creatore di contenuti. Significa riconoscere che l'attenzione del pubblico è una risorsa limitata e che le tecniche di storytelling influenzano direttamente la fruizione dei contenuti giornalistici. Le migliori redazioni considerano sempre più la fidelizzazione del pubblico come una disciplina narrativa, piuttosto che come un indicatore di performance (KPI) legato ai social media.
Il pubblico di età compresa tra i 14 e i 17 anni non è semplicemente una versione più giovane della fascia demografica tra i 25 e i 34 anni; ha un rapporto fondamentalmente diverso con le notizie, la fiducia, il formato e la piattaforma. Aver co-fondato il team dedicato al pubblico giovane di Deutsche Welle ti ha fornito un'esperienza operativa diretta, di cui la maggior parte degli editori si limita a teorizzare. Qual è il più grande malinteso che gli editori tradizionali portano con sé nelle loro strategie per il pubblico giovane e come si manifesta nelle decisioni che prendono in merito ai contenuti?
Il più grande equivoco è che i giovani evitino le notizie. La maggior parte delle ricerche suggerisce invece che non evitino le informazioni in sé, ma piuttosto formati ed esperienze che percepiscono come irrilevanti, inaccessibili o scollegati dalla loro vita quotidiana. I giovani spesso si imbattono nelle notizie attraverso i creatori di contenuti, gli algoritmi di raccomandazione e le conversazioni, piuttosto che visitando direttamente i siti web degli editori. Molti editori interpretano questo comportamento come disinteresse, quando in realtà si tratta di un diverso percorso verso il coinvolgimento.
Di conseguenza, le organizzazioni investono spesso nel rendere le notizie più giovanili piuttosto che nel rendere il giornalismo più comprensibile, utile e accessibile. L'obiettivo non dovrebbe essere quello di imitare la cultura giovanile, bensì di raggiungere il pubblico giovane dove già si trova e comunicare in modi che rispettino le sue abitudini senza compromettere gli standard giornalistici.
Gli editori che utilizzano TikTok come canale per aumentare la notorietà del marchio interpretano erroneamente il modo in cui l'algoritmo della piattaforma assegna la visibilità. Qual è la differenza strategica e operativa tra gli editori che hanno costruito un pubblico autentico e duraturo su TikTok e quelli che generano occasionali momenti virali ma non riescono a convertire la visibilità sulla piattaforma in uno sviluppo significativo del pubblico?
La differenza sta nella costanza dell'apprendimento. Un video virale può nascere per caso. Una crescita sostenibile del pubblico richiede processi ripetibili per analizzare le prestazioni, identificare i modelli e perfezionare i formati. Il punto di forza risiede negli editori che comprendono che TikTok non è una piattaforma di trasmissione, bensì una piattaforma di raccomandazione. Ogni video compete di fatto in base ai propri meriti.
Studiano le curve di fidelizzazione, il comportamento di ricerca, i commenti del pubblico e le prestazioni dei formati. Considerano ogni post come un feedback. Il risultato è che la crescita del pubblico diventa frutto di un apprendimento continuo, piuttosto che di una fortuna occasionale.
La cultura analitica nelle redazioni fallisce il più delle volte non perché i giornalisti si oppongano ai dati, ma perché i dati presentati non sono collegati alle decisioni che i giornalisti sono effettivamente autorizzati a prendere. Cosa richiede concretamente colmare questo divario a livello di struttura delle funzioni analitiche, di comunicazione delle informazioni e di cambiamento di approccio della dirigenza editoriale nei confronti dei dati sulle performance?
Non vedo una vera e propria resistenza ai dati. Il problema è che spesso ai giornalisti vengono mostrate metriche senza alcuna interpretazione. Un giornalista non può agire in modo significativo basandosi su una dashboard piena di numeri nudi. Può agire sulla base di informazioni specifiche, come ad esempio "i video con un presentatore mantengono gli spettatori il 30% più a lungo" (esempio) o "questi argomenti generati dalle ricerche superano costantemente quest'altra copertura". Gli strumenti di analisi diventano utili quando rispondono a quesiti editoriali. I team che si occupano del pubblico più efficaci agiscono meno come fornitori di dati e più come traduttori. Il loro compito è trasformare le informazioni sulle performance in indicazioni editoriali concrete.
Considerazioni finali
Raggiungere il pubblico nel 2026 non è più un problema di distribuzione, bensì editoriale. Il divario strutturale che la maggior parte degli editori fatica a colmare non riguarda la scelta della piattaforma o il volume dei contenuti. Riguarda la fondamentale discrepanza tra l'organizzazione delle redazioni e ciò che oggi richiede una diffusione costante del pubblico. Le storie e i loro meccanismi di diffusione non sono più separabili, e gli editori che continuano a considerarli tali continueranno a perdere terreno, a prescindere dalla qualità dei contenuti.
Da questa realtà emergono tre conclusioni. In primo luogo, l'analisi dei dati non fallisce perché i giornalisti si oppongono ai dati stessi, ma perché i dati sono raramente collegati alle decisioni che i giornalisti sono effettivamente autorizzati a prendere; colmare questo divario è una soluzione strutturale, non culturale. In secondo luogo, il pubblico giovane non è disinteressato alle notizie; è disinteressato ai formati che percepisce come scollegati dalla propria vita, una distinzione che cambia completamente la risposta strategica. In terzo luogo, l'autonomia editoriale locale non è un limite alla strategia delle piattaforme centralizzate; su larga scala, è l'unico elemento che rende efficace una strategia centralizzata.
Gli editori che interiorizzeranno per primi questi cambiamenti non si limiteranno ad adattarsi all'era algoritmica. Definiranno invece cosa significhi un giornalismo credibile e nativo per le piattaforme, per una generazione che potrebbe non visitare mai la homepage di un editore.
