Allison Murphy es vicepresidenta sénior de innovación publicitaria en The New York Times Company apasiona la estrategia de ingresos, la innovación de productos y la transformación de la organización. Lo que más le gusta es crear y desarrollar equipos inteligentes que hagan las cosas.
¿Qué te llevó a empezar a trabajar en la industria publicitaria y editorial?
Siempre me ha gustado el periodismo, desde que trabajé en el periódico de mi escuela secundaria.
Durante mucho tiempo incluso pensé que sería periodista (¡lo cual resulta que es común entre la gente de negocios de The Times!). En cambio, me dirigí a la consultoría empresarial y me di cuenta de que también me encantaba el desafío de resolver los desafíos comerciales y planificar el crecimiento. Después de unos años pensé en tratar de juntarlos, y eso me llevó a The Times.
¿Cómo te llevó esto a unirte al New York Times?
Sabía que quería trabajar en la intersección de los negocios y los medios y, cuando recibí una oferta para unirme al equipo de estrategia de The Times, fue un 'sí' obvio para mí. Esto fue en 2014, que fue un momento en el que se estaban lanzando y prosperando muchos nuevos editores digitales primero; pero la oportunidad de trabajar para una marca histórica conocida en todo el mundo fue muy atractiva. Luego, al día siguiente de aceptar mi oferta, se filtró Informe de Innovación Al leerlo, supe que había tomado la decisión correcta de ir a un lugar con un pensamiento ambicioso y crítico y un verdadero compromiso con la transformación.
Durante el evento Make Possible Online (edición de Nueva York) de Permutive, mencionaste la reciente decisión del New York Times de no vender más datos de terceros. ¿Cómo va esto hasta ahora, tanto desde el punto de vista cultural como financiero?
Hoy en día, gran parte de la segmentación por audiencia disponible en la publicidad se basa en datos de terceros. Durante algún tiempo, hemos querido cambiar esto. Lo que es más importante, no nos gusta el seguimiento desenfrenado y poco transparente de los datos de los usuarios en Internet, que es la base de los segmentos de terceros, y sabemos que a nuestros usuarios y suscriptores tampoco. Además, desde el punto de vista de los anuncios, sabemos que estos datos son opacos y defectuosos y, como resultado, a menudo no son muy eficaces. Sabíamos que podíamos hacerlo mejor.
Durante el último año, hemos estado construyendo nuestra cartera de alternativas propias desde cero. Eso significa encuestar a los lectores en busca de nuevos datos, contratar analistas y científicos de datos adicionales para crear modelos, diseñar una infraestructura completamente nueva para la orientación de anuncios que no pasa por un DMP, y más. Ha sido un esfuerzo extraordinario que ha afectado a la mayor parte de la empresa.
Ahora, tenemos 45 segmentos disponibles que cubren objetivos demográficos comunes como género, ingresos e industria. Durante los próximos dos meses, lanzaremos más de 30 más centrados en los intereses de la audiencia, como los negocios o la cultura. En combinación, estos reemplazan la mayoría de los segmentos de terceros que vendemos hoy. Y, utilizando datos propios, abrimos el camino a nuevos tipos de segmentación basados en cosas como el viaje del usuario (p. ej., ¿llegó a nosotros a través de las redes sociales o la búsqueda?) productos).
También hemos puesto un gran esfuerzo en el rigor y la validación de estos segmentos. Queremos que nuestros productos funcionen mejor que las alternativas. Por lo tanto, estamos realizando todo tipo de análisis retrospectivos internos, además de pruebas A/B frente a segmentos de terceros, además de trabajar con un socio que cuenta con amplios datos de panel para examinar y probar lo que ofrecemos.
Todo para decir: nos sentimos muy seguros de nuestra decisión de cerrar los segmentos de terceros a partir de 2021. Está completamente en línea con el compromiso de The Times con la confianza, la transparencia y las relaciones con los lectores; es mejor para nuestros clientes; y sabemos que hemos construido una oferta superior en el proceso.
¿Cuáles son los canales y plataformas a los que los editores pueden recurrir para establecer relaciones directas con sus audiencias?
Construimos relaciones de muchas maneras y siempre estamos pensando en nuevos canales. Un canal importante para nosotros es el audio, incluido nuestro gran éxito The Daily . Es gratis y está disponible en muchos de los principales canales de podcast y radio, y hemos descubierto que está presentando nuestro periodismo a una audiencia grande y diferente, que luego los lleva a The Times. Nuestro trabajo en televisión, como nuestra asociación con FX en The New York Times Presents (anteriormente The Weekly) es otro ejemplo de este conocimiento de la parte superior del embudo sobre nuestra marca y periodismo que creemos que finalmente atrae a las personas al presentárselas. a los informes sobre el terreno y la narración de historias en nuestro núcleo.
Dado que la Web carece en gran medida de autenticación, ¿cómo pueden los editores activar y convertir audiencias en usuarios de datos autenticados manteniendo al mismo tiempo la privacidad?
No es fácil, y es un lugar donde siempre soy consciente de que The Times está en una posición diferente a la de muchos otros editores, especialmente (y preocupantemente) los pubs locales más pequeños . Nos hemos centrado en ser un destino y construir relaciones directas con nuestros usuarios durante más de una década, por lo que tenemos un buen comienzo aquí.
Dicho esto, creo que todo se reduce a tener una relación con el público. Debe poder pedirles que se registren, inicien sesión o le proporcionen información directamente, y eso solo sucederá si ha creado un sitio que valoren y en el que confíen, lleno de contenido de calidad. Creo que los usuarios están cada vez más acostumbrados a ver muros de registro y pantallas de inicio de sesión, así que espero que se esté transfiriendo a otros pubs.
¿Qué pueden hacer los editores (aquellos que no han comenzado a pasar de los datos de terceros a los propios) para ponerse al día y convertirlos en una prioridad? ¿Cuál sería la prioridad más importante?
Lo más importante, creo que esto tiene que ser una decisión "todo incluido". Eso significa que toda la empresa debe entenderlo y respaldarlo, porque va a ser difícil y no es a corto plazo. Pasamos horas con nuestros ejecutivos más importantes detallando las mejoras que podríamos hacer y el camino a seguir que requeriría desde los ingenieros hasta los analistas. Esto se debe a que, en última instancia, los datos de primera mano se refieren a la relación que tiene un editor con sus usuarios, y eso va mucho más allá de la publicidad.
Para los compañeros de publicidad, también les advierto que es un error esperar a que otros presenten soluciones. Siempre habrá plataformas y proveedores que afirmen tener una solución milagrosa y fácil de implementar que le permita operar más o menos de la misma manera que lo hace ahora. Solo el tiempo lo dirá, pero soy muy escéptico con estas afirmaciones. Como mínimo, invertir en alguna forma de ofertas propias que usted controle, incluso si no es la transición completa que estamos haciendo en The Times, es un camino inteligente para manejar un momento realmente incierto en la publicidad.
¿Cuáles son las innovaciones publicitarias que está explorando y que más le interesan este año?
¡Tantos! Por supuesto, estoy entusiasmado con lo mucho que aún podemos hacer con la orientación propia, donde en realidad solo estamos arañando la superficie. Pero más allá de eso, diría dos cosas:
Primero, cómo tomamos esos mismos datos y los usamos para obtener información. Si puede orientar el uso de datos, eso también significa que los datos pueden ayudarnos a responder preguntas como "¿qué lee con mayor frecuencia una mujer de alto nivel en nuestro sitio?" y que puede informar a los medios y soluciones creativas. Ya tenemos herramientas para mostrar estos datos, como Readerscope , pero con tantos datos nuevos, tenemos un universo de oportunidades para expandir eso.
En segundo lugar, sabemos que las mejores soluciones publicitarias para The Times se relacionan con el increíble trabajo de nuestra redacción y producto de consumo. Entonces, a medida que avanzamos en áreas como el audio , dedicamos mucho tiempo a descubrir las mejores oportunidades publicitarias para acompañarlos.
¿Tiene algún consejo para los profesionales de medios y publicaciones digitales ambiciosos que buscan crear su propio producto propio?
Asegúrese de tener socios expertos estelares, porque esto los va a requerir a todos. Nada de esto sería posible sin nuestros destacados líderes en datos, ciencia de datos e ingeniería de datos. También confío mucho en nuestros expertos en gobierno legal y de datos. Esta es un área compleja con mucha incertidumbre en el panorama regulatorio y técnico. Se necesita todo nuestro mejor pensamiento combinado para averiguar a dónde ir. Si no tiene especialistas en su propia empresa, dedique tiempo a establecer relaciones con grupos de la industria y organizaciones externas que puedan ayudar a asesorar.