Allison Murphy é Vice-Presidente Sênior de Inovação em Publicidade na The New York Times Company, com paixão por estratégia de receita, inovação de produtos e transformação organizacional. Sua maior paixão é construir e desenvolver equipes inteligentes que entregam resultados.
O que te levou a começar a trabalhar na indústria de publicidade e editoração?
Sempre adorei jornalismo, desde a época em que trabalhava no jornal do meu colégio. Por muito tempo, cheguei a pensar que seria jornalista (o que, aliás, é comum entre o pessoal da área de negócios do The Times!). Em vez disso, me dediquei à consultoria empresarial e percebi que também adorava o desafio de solucionar problemas de negócios e planejar o crescimento. Depois de alguns anos, pensei em tentar unir essas duas coisas, e isso me levou ao The Times.Como isso te levou a trabalhar no The New York Times?
Eu sabia que queria trabalhar na interseção entre negócios e mídia e, quando recebi uma oferta para me juntar à equipe de estratégia do The Times, foi um "sim" óbvio para mim. Isso foi em 2014, um momento em que muitas novas editoras digitais estavam surgindo e prosperando; mas a oportunidade de trabalhar para uma marca histórica conhecida mundialmente era extremamente atraente. Então, no dia seguinte em que aceitei a oferta, Relatório de Inovação O documento vazou. Ao lê-lo, percebi que tinha feito a escolha certa ao optar por um lugar com pensamento ambicioso e crítico e um verdadeiro compromisso com a transformação.Durante o evento Make Possible Online (edição de Nova York) da Permutive, você mencionou a recente decisão do New York Times de não mais vender dados de terceiros. Como isso está sendo recebido até agora, tanto culturalmente quanto do ponto de vista financeiro?
Hoje, grande parte da segmentação de público disponível em publicidade é feita com base em dados de terceiros. Há algum tempo, queríamos mudar isso. Principalmente, não gostamos do rastreamento desenfreado e pouco transparente de dados de usuários na internet, que é a base para a segmentação por terceiros, e sabemos que nossos usuários e assinantes também não gostam. Além disso, do ponto de vista publicitário, sabemos que esses dados são opacos, falhos e, muitas vezes, pouco eficazes. Sabíamos que podíamos fazer melhor. Durante o último ano, estivemos construindo nosso portfólio de alternativas de dados primários do zero. Isso significa pesquisar leitores para obter novos dados, contratar analistas e cientistas de dados adicionais para criar modelos, arquitetar uma infraestrutura totalmente nova para segmentação de anúncios que não passe por uma DMP e muito mais. Foi um esforço extraordinário que impactou quase todas as áreas da empresa. Agora, temos 45 segmentos disponíveis que abrangem públicos-alvo comuns, como gênero, renda e setor. Nos próximos meses, lançaremos mais de 30 segmentos focados em interesses do público, como negócios ou cultura. Juntos, eles substituem a maioria dos segmentos de terceiros que vendemos atualmente. E, usando dados primários, abrimos caminho para novos tipos de segmentação com base em aspectos como a jornada do usuário (por exemplo, você chegou até nós por meio de redes sociais ou buscas?) ou referências à marca (por exemplo, você costuma clicar em anúncios de produtos de luxo?). Também investimos muito esforço no rigor e na validação desses segmentos. Queremos que nossos produtos funcionem melhor do que as alternativas. Por isso, realizamos todos os tipos de análises retrospectivas internas, além de testes A/B com segmentos de terceiros, e trabalhamos com um parceiro que possui extensos dados de painel para avaliar e testar o que estamos oferecendo. Em resumo: estamos muito confiantes em nossa decisão de desativar os segmentos de terceiros a partir de 2021. Ela está totalmente alinhada com o compromisso do The Times com a confiança, a transparência e o relacionamento com os leitores; é melhor para nossos clientes; e sabemos que, com isso, construímos uma oferta superior.Quais são os canais e plataformas que os editores podem utilizar para construir relacionamentos diretos com seu público?
Construímos relacionamentos de diversas maneiras e estamos sempre pensando em novos canais. Um canal importante para nós é o áudio, incluindo nosso grande sucesso O DiárioÉ gratuito e está disponível em muitas das principais plataformas de podcast e rádio, e descobrimos que está apresentando nosso jornalismo a um público amplo e diversificado, que, por sua vez, os traz para o The Times. Nosso trabalho na televisão, como nossa parceria com a FX, também contribui para isso O New York Times apresenta (anteriormente The Weekly) é outro exemplo dessa conscientização inicial sobre nossa marca e jornalismo, que acreditamos que, em última análise, atrai as pessoas até nós, apresentando-as à reportagem e à narrativa in loco que são a essência do nosso trabalho.Com as plataformas, temos uma parceria importante, mas cautelosa. As redes sociais e os mecanismos de busca são formas importantes pelas quais os consumidores nos encontram, mas trabalhamos arduamente com esses parceiros para garantir que, no final, continuemos a ter o controle do relacionamento com o usuário. Isso significa considerar aspectos como a forma como a plataforma apoia nosso modelo de remuneração, nos permite ter controle sobre nossos próprios dados e diferencia o jornalismo de alta qualidade em meio a outros conteúdos. E, quando não fizer sentido, sairemos, como fizemos recentemente com o Apple News .
